最近因为要理清项目管理的事情，《凤凰项目》就跑到了阅读清单上。一本讲IT运维的书，除了出乎意料得「燃」之外，还从书中学到了不少有用的东西。如果单从小说的角度来讲，作者不断给主人公加压直至他撂挑子，然后再由公司高层请回去继续惊心动魄。不足之处是书中的反派过于苍白，简直纸片人，也没有描述什么商战，更没有提过公司的产品是如何成为世界一流的。总结来说，就是搞IT运维的男主如何辅助公司的业务成功，并最终成为英雄的故事。
这次想借助德鲁克在《卓有成效的管理者》中提供的理论和方法，对书中的内容做一点分析与总结。《卓有成效的管理者》中对一个管理者提出了几点要求：掌握自己的时间，明确自己的贡献，发挥人的长处，要事优先，有效的决策。
掌握自己的时间
对于一个卓有成效的管理者而言，在时间管理方面要做到以下几点：仔细记录自己的时间分配与开销，消除浪费时间的活动，统一安排可以自由支配的时间。
男主比尔所带领的IT运维部把时间消耗到哪里去了呢？到处救火。火灾遍布这些场景：公司IT架构年久失修，不少供应商已经倒闭，这就意味着软硬件的维护升级工作只能自己摸黑干；公司内部管理不规范，首席信息安全官为了避免公司出现信息安全审计问题，安排开发人员绕开IT运维部对员工数据进行了未经预演的修改，导致当月工时数据丢失，无法在发薪日给员工发工资；为能让公司的市场份额翻身返回第一的「凤凰项目」管理混乱，在零售运营部副总监的推动下，公司管理层强制要求项目必须下周上线，但项目还没开发完成。
比尔并没有浪费时间，但时间的分配并不合理，因为一家公司的IT运维部门的主要工作不应该是救火。所以正确分配时间投入的前提是，明确自己的工作职责。
明确自己的贡献
埃瑞克是公司的候选董事，在书中主要承担「神奇顾问」的角色。在他的指点下，比尔逐步思考出IT运维部的四类工作：业务项目，IT内部项目，变更和计划外工作（或救火工作）。
业务项目就是指「凤凰项目」。这个项目是公司为了重新夺回丢掉的市场份额，对竞争对手实施的反击之战。但公司在项目上投入了巨大的成本之后，依然问题频发：项目管理方面，进度严重滞后于项目计划表，项目开发所需的各种IT资源无法及时获取到；开发与运维的衔接方面，直至项目上线前夕还不能提供标准运行环境。
IT内部项目是指部门内部规划的项目，通常来说这类项目是为了提升部门效率，培养组织能力而进行的。「变更」则是业务系统的使用和维护者发起的一些「修改」系统的操作，如升级软件版本、给系统打补丁、给硬件升级固件、更换硬件等等。变更管理不善则会引入大量的救火工作，到处投入大量人力物力解决各种突发问题。
正确定义自己的「工作」之后，比尔才可能正确地管理时间。
发挥人的长处
有效的管理者对以为得力的人才，绝不会说：「我少不了他，少了他，我的事就办不成了。」
然而这本书就提供了完美的反面案例，布伦特就是IT运维部不可缺少的员工。很多故障只有他懂得如何恢复，很多业务系统只有他懂得如何运行，很多问题也只有他能搞定。但非常遗憾的是，他并不会分身术。当事情一件一件找上门，而且很多事情还绕过了正常工作流程，布伦特只能逐个去处理。他太忙了，忙到没时间休息，没时间输出他处理问题的经验，没时间对新员工进行培养。他是关键人力资源，他是核心瓶颈，他就是那个「少了他就不行」的员工。
当然，布伦特也能制造麻烦。
布伦特这个特例反应了比尔部门的两个问题：管理者本人的能力太差，因为误用了布伦特的才干才能勉强站住脚；IT部门运转以及公司对IT部门的定位存在严重的问题，但是因为布伦特的「填坑力」爆表，掩盖住了这些问题。
要事优先
比尔面临的问题形成了死循环。他需要招聘更多的人手来降低团队每个人身上的工作量，但是公司拒绝再拨给IT运维部门任何预算。他需要布伦特全力投入凤凰项目，保证它能够下周上线，但每当公司的IT系统「起火」的时候，只能拉出布伦特做消防员。凤凰项目需要他提供各种人力和物力的资源，但是他的团队还要面对公司几百个项目的支撑工作。
这时埃瑞克给他出的主意是「冻结所有与凤凰项目无关的工作」。于是比尔与管理层约定，冻结行动开始一周后如果凤凰项目没有任何起色，就取消冻结，回到之前的混乱忙碌的状态。凤凰项目就是要事，它需要被优先对待，而在那种资源有限并且高度争用的场景下，更需要极端的优先对待。
好在冻结行动确实让凤凰项目有了可喜的起色。但这并不意味着比尔他们的处境会有任何改善，因为冻结行动一旦结束，之前积压的所有工作会跟决堤的洪水一样把他们变成灾后的冲积平原。
所以埃瑞克又让比尔跳出部门的角度，从整个公司层面去思考，IT运维部门需要为公司提供怎样的贡献。为此他们去拜访了COO，了解了他的主要任务；去拜访了零售运营部高级副总裁，确认市场营销方面的诉求；他们去了解整个公司的业务，最终搞清楚如何让业务成功、商业成功。
有效的决策
其实比尔在处理问题时的决策是非常有效、非常有魄力的。
他坚持所有变更都有按照变更管理流程进行管理，即便是之前投入使用的变更管理系统无法使用，他依靠看板和便签贴硬是要管理大几百个变更。他坚持不能让布伦特直接介入任何故障或应急事务，只有在非布伦特不可的情况下，比尔和另外2个管理成员许可的情况下，召唤布伦特与故障进行搏杀。他明白为了培养出能够替代布伦特的人，他宁肯让布伦特站在这个员工身后逐个说出每条指令，也不愿让布伦特触碰键盘。
也就是说，按照德鲁克的标准，比尔尽可能得做出了正确的决策。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为「经常性质」。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面问题。
最后
除了上面的这些角度，《凤凰项目》还提供了非常多的可以学习的地方。比如三步工作法，比如以工厂车间隐喻IT项目管理，比如资源目录百分比模型。甚至借助书中展现的IT运维模式的演进，可以发现这些年来商业模式的演变、市场竞争的加剧，对于软件研发、产品运维提出了怎样的要求。这些要求、这些演化的根本目的，就是为了重新定义利润区。