参谋咨询，在危机决策机制中不可或缺
作者：觉者看世界
战，就得有战的章法。
打乱仗，事倍功半；乱指挥，累死三军！
小到一个企业，大到一个国家，在出现突如其来的重大经营危机时，领导人就会被推向价值选择的风口浪尖，而且不容狐疑不决，无法回避躲开。
有许多事后看起来明显有重大失误的决定，在导致这个决定形成的初始情况下，失误并不明显，甚至只是一点点完全可以理解的顾全大局的牺牲。然而这种牺牲会在后续发展中迅速扩大。扩大的程度连决策当事人也意想不到。
所以在应对这种紧急状况时，价值选择需要慎之又慎，但决不是拖延。而不管作出什么选择，领导人必须切记，你必须为这种选择带来的后续影响承担责任。
当局者迷，旁观者清！“参谋”在关键时刻，以“旁观者”为领导人给出的建议和支持是客观的、可靠的！
“参谋”一词的字面意义是“参与谋划”，是一个动词。
《辞海》将它解释为古代一种官名，指唐宋节度使及各路统帅所属幕僚之一，其职责是“参议谋划”。
现代军队团以上指挥机关中的司令部(解放军总部叫总参谋部)中参与军事谋划、办理具体业务的工作人员，都叫做“参谋”，可见“参谋”本来是一种军职。
现代汉语中“参谋”一词在动词和名词两种意义上都有泛化趋势，《现代汉语词典》给出了两种更一般的含义：“代人出主意”(动词)和“代出主意的人”(名词)。
在“参谋咨询”这一固定词组中，“参谋”是动词；而“秘书是领导的参谋和助手”这句话中，“参谋”则是名词。
“咨询”是现代汉语中才出现的新词，其意义为“征求意见”，在“咨询业”、“咨询机关”、“咨询服务”等术语中，“咨询”是“备咨询”的意思，即向他人提供意见，提供智力服务。
秘书部门“参谋咨询工作”中的“咨询”，也就是秘书要向领导以及机关其他职能部门提供咨询服务。
从字面看，参谋与咨询的差别在于主动和被动，主动出主意就叫做“参谋”；在领导询问时提供意见，就叫做“(备)咨询”。二者是一个整体，不能人为分开。
曾经有过一个现象：中国企业有一个军事化管理的“特色”，移植了军事上的很多管理方式，唯独漏了军队中一个很重要的部门——参谋系统。
“参谋”的核心职责：把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务——某某部队在某某时间之内，到达某一个地点，某某军队在某某时候向某某方向运动，某某军队负责干扰阻击敌军，某某军队此期间一定要死守阵地，等等，所以参谋部门是军队的“军令系统”。
就中国军事历史而言，具有参谋性质的人员，在中国的奴隶社会即已出现。例如协助商汤打败夏桀的伊尹，协助周武王讨伐商纣王的姜子牙，吴王的谋臣伍子胥和孙武，齐桓公的宰辅管仲等等，都属于参谋性质的人员，中国古代称之为军师或者谋士。
这些智囊人员主要任务就是为主帅出谋划策，协助主帅指挥部队。
进入战国时期，战争规模扩大，战争的主要战场可能有两个以上，此时国君不再轻易直接参加指挥战斗，于是任命主将与军师代替国君出征便成为首选。
这里的军师就是出谋划策的参谋人员，他们运筹帷幄，决胜于千里之外，许多成为名垂青史的人物。
曹操开创了以军师为首的参谋机构，其中包括三级参谋人员：第一级为“军祭酒”，即高级参谋，参预军机决策，一般均封列侯；第二级为“军谋祭酒”，即军事参谋，负责起草文书，也参预军中机密；第三级为“军谋祭酒掾属”，简称“军谋掾”，即军事参谋的属员，协助军谋祭酒的工作。
“参谋”这一职官的名称最早出现在唐朝，为唐各路节度使及各路统帅所属幕僚之一，掌参议谋划，宋朝延续这一设置。
从我国历史看，中国古代军事机构强调统治者对军事指挥权的绝对控制。
进入近代以后，随着向西方学习的浪潮，中国大量从西方移植先进的军事机构与军事组织。
不过，中国统治者对军权绝对控制的企图从未从中国军事发展的历史舞台上退出，中国的参谋机构仍然要利用统治者的权威发挥其功能作用。
因此，中国的参谋机构注定只能成为统帅部的咨询、顾问机构，而无法真正成为指挥决策机构。
虽然中国古代就有参谋这样的官职，但我们所讨论的是现代意义上的参谋，最早起源于拿破仑时代的法国。中国古代军师大概只能类比，不过实际上不是一回事
其实早在德国很早时期就已经开始流行参谋这一职位了，当时在德国军队盛行一句话：聪明懒散的人适合当司令；聪明又勤快的人适合当参谋。这句话的主要意思司令主要负责的军队的主要作战思想和方针就行了，具体执行的人应该是军队的参谋长。
参谋长就是军队首长关于作战指挥和军队建设的只要协助者和实施者，在军队中一般各级部队都设置有参谋这个职位，比如团级参谋长负责协助团长工作的，师级参谋长负责协助师长工作的等，一般来说，只有团级以上规模的部队才会设置参谋长这个职位，他们的主要职责是负责收集战争信息、分析战场形势、为军队主管出谋策划，待军事主官同意之后，负责具体实施。
简单点说就是军事主管给出命令部队该怎么行动，参谋长就去具体安排。
在作战过程中，哪支部队冲在在前面，哪支部队作为预备队，哪支部队开赴在哪里，哪支部队掩护等等，武器弹药怎么运输、卸载、补给、如何攻击前方的敌人，又如何甩掉尾追的敌人，大到几十万人的军事行动，小到每个士兵的吃喝拉撒等参谋长都要考虑进去，为军事主官提供最有效有快速的解决方案，然后需要军事主管同意之后就去具体执行指制定的计划。
参谋长的级别相当于一支部队的二把手，也就是说参谋长相当于单位军事主管的副职，比如团参谋长相当于副团长级别，旅参谋长相当于副旅长级别；师参谋长相当于副师长级别；军参谋长是副军级、军区参谋长相当于军区副司令员。参谋长的最高级别是总参谋长，总参谋长的军衔为上将军衔，总参谋长的主要职责就是在中央领导下负责全军的军事建设和军事具体行动，也是军队中最有实权的军事长官之一。
也有人认为参谋长与政委是一个级别的，其实不然，一般在战争时期很多人都会申请作为军事主官带兵打仗，而很少人申请去当政委或者参谋长之类的职位，不过与政委相比，参谋长的职权似乎更加低一些，因为政委有时候的地位与军事主官一样高，甚至还有最终决定权，而参谋长主要表现在“参”和“谋”上，也就是只有参与权或者出谋策划的权利，没有最终决定权。总的来说，战争时期的参谋长不如和平时期的参谋长地位。
在公司经营活动中，同样要把战略转化为多部门协调的具体战术。为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色？，因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代，“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。
但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了，因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用，对于今天的公司经营，同样有意义。
那么，参谋系统“人才梯队”的作用，跟现代企业管理有什么关系呢？
管理界有一个“彼得原理”：每一个人都会升迁到他无法胜任的位置，最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。
为什么会这样呢？一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作，但职位越往下越重执行力，越往上越需要战略决策能力，那些能够胜任底层职位的人，不一定能胜任高层职位。所以正常情况下，一个人总会遇到他无法胜任的位置，但一般公司又缺乏常规降职的机制，导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。
想要抵抗“彼得定理”的效应，就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容，以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。
当然，这并不是让基层员工直接做决策，而是承担一些“任务分解”的工作。
所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务，但不能丢失战略信息。
工作任务的每一层下达，都涉及“任务分解”。比如，“分销渠道向四五线城市下沉”，这是一个战略大方向，第一层分解到营销部门后，就变成一系列任务，其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。
再往下分解：建立合理的经销商招商标准、招商流程；再往下分解：经销商的人员招聘、培训计划，协调要求，管理模式，考核标准，等等。
看上去很顺畅，但在实际工作上，往往是越往下分解，细节越多，“战略信息”越容易丢失，这就导致了实际执行中战略意图大打折扣，都是为了完成任务而完成任务。
战略与执行的脱节，后果很严重。
为什么危机爆发的时候很多大公司都会消亡？因为他们船大难掉头，反应能力过于迟钝！
在《三国演义》里，诸葛亮常常隐藏自己的战略意图，只像参谋长一样布置具体的战术任务，这种情形只能在小说中出现，目的是增强戏剧性。在真实的战争中，如果战略意图被隐藏的话，那么下属各军队之间就完全无法配合。
之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题，因为我们下意识地认为，下层士兵与军官要勇敢，别管什么战术战略，只管往前冲为国捐躯，就大概率能打赢仗。
可问题在于，如果下层军官长期不能接触高层的战略意图，你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。
一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚，而一个有发展潜力的员工，他看到的不仅仅是任务本身，也有任务背后的公司发展战略。
很多人可能想问：这种能力是怎么来的呢？
一部分来源于平时的商业视野和理论学习：你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯？是否系统地阅读管理经典？是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来？
一部分来源于天赋：你是否天生就有大局观，能敏锐地发现问题的本质原因，而非直接原因？是否更关注工作的一般规律，而非具体情景？
一部分来源于工作心态：你是否愿意追求更长期的回报？
不过，这些能力属于更高层次的战略分析能力，不一定能直接体现在当期工作成果上，因而这些有潜力的员工，不一定能脱颖而出，就算是上司有意识的发掘这类员工，也需要有一些具体的任务，所以，必须有一个类似“参谋”的系统，能够发现这类能“打破彼得定理”的员工。
过去在军队中，参谋不是一个人，而是一个军令系统，实行垂直管理，也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制，这样的设置，主观上可以保证高层的战略意图，能够在基层得到执行，客观上培养了基层参谋人员的战略意识。
能不能迅速建立广泛团结的统一战线很重要，个体要善于发动群体的力量，企业要善于发动社会的力量。
很多人可能要问，既然你把这个“参谋系统”说得那么神，可现在的企业没有它，不是一样出现了很多管理卓越的企业？
是的，可过去可行，不代表未来同样可行。
对于个人和企业来说，当外界变化来临时，你能否快速做出决策，放下犹豫，这就是一种决断力。
过去的十几年，企业管理非常强调员工的激励，这是一种大环境下的最优选择。
过去的十几年，是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年，也是享受人口红利的十几年，一方面有市场，一方面又有充足的人人力资源供应，管理的核心就是把这两者进行匹配。
找到最好的市场，机会稍纵即逝，所以最好的策略是“快”，这就要求管理上权限下放，注重执行力，不需要很强的管理精细度，更像古代战争的指挥。
找到最优的人才，在供应充足的时代，最好的策略就是一个字“找”，而不是“培养”，也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不多吗”，所以管理者对人才提出的要求，比对企业管理水平的要求更高。
此外，在业务高速进化和人力资源高速流动中，“彼德定理”会暂时失效，因为职位的空缺大量外部招聘，面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”，而不会被“现在的工作很称职”所影响。
最适合的制度，就是最好的制度，各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。
但是，随着中国经济进入新常态，产业也进入存量竞争的淘汰赛，更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少，必须“慢”下来，苦炼内功；另外一方面，人力资源的供应短缺，95后、00后们，越来越有个性，也越来越不好管。
我们过去强调公司文化，强调员工激励，实际上是在做管理简化，如果鞋子不合脚，就找更适合的鞋子，所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子，都是一个尺码。但现在，鞋子就那些，大部分都不合脚，而且拒绝“改变”，你怎么办？
套用战争术语，以前是用最精锐的部队，以最快的速度抢占无人高地；而现在是残酷的阵地战，大部分士兵一心想着别白白送死。
这种竞争格局的变化，带来的是管理理念的变化。
对于个人和企业来说，这种洞察力就体现在：你能不能对外界环境做出最及时的感应，时刻保持极高的敏锐度，能不能快速识别眼前的变化是机会还是陷阱？
把寻找潜力员工的要求“制度化”，可能只是未来管理变革的一个小片断。
管理大师德鲁克成名的美国的五十年代，跟现在的中国非常相似，市场机会多，又有婴儿潮带来的充足的人力资源，所以他的管理体系当中，人是占据主导地位的，需要激励，需要企业文化去给大家统一思想。
而到了今天，达里奥写《原则》的时代，管理变成了工程学，变成几百条原则，完全是以制度为本，认为员工不需要激励，应该自己找到自己做人做事的原则。
对此，掌控全局的领导人应该明白，就连动物在自然灾害中也会本能地团聚和互助。所以危机管理往往比常态管理更容易形成凝聚力，暂时地放弃分歧。
但在紧急状态下，领导人往往来不及认真分析，只能以控制为基本手段。但他必须明白这种在突然爆发的危机面前形成的多方合作，是短暂且不稳定的。一旦形势稍有和缓，分歧甚至斗争就会再度出现。
所以，领导人必须清醒地认识到这种合力是势之使然，并且充分利用这种合力渡过难关，千万不要以为这种力量的凝聚是自己领导有方。如何因势利导把这种凝聚力充分发挥出来用在战胜危机上，则是领导人的要务。
过去，每一个企业都想成为一个伟大的企业，你越优秀，就越容易找到优秀的人才。但今天，我们不得不承认，能活着的企业，就是最好的企业；再过几年，能留住员工的企业，就已经立于不败之地了。
所以，与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996，服从公司文化”，不如想一想更现实的问题，如何让管理适应他们的个性。
这也是社会自我升级的过程，每一次事件的发生，都会加速这个过程。
参谋在军队起源的原因：让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人，各司其责。
有些好士兵永远成不了将军，有些不合格的士兵，反而是个“帅才”，想要适应人的多样性，我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。
1、参谋贵在多研究。要身在兵位、胸为帅谋，紧紧围绕公司重大工作部署，抓住牵动全局的重点、热点、难点问题，深入细致地调查，潜心入微地研究，搞好分析综合，善于透过现象看本质，善于运用创造性思维，谋划具有企业特色的工作，在重大决策、关键问题上提出具有较强针对性、前瞻性和可操作性的措施建议，为公司决策层献良策、支高招、当高参。
2、参谋重在当“耳目”。要准确掌握、第一时间报告公司在融资、投资、盈利、发展、营销、管理等方面的重大情况，包括好的经验、好的做法、好的典型，也包括发生的主要问题等信息，为公司决策层及时有效地应对和处置问题提供翔实而准确的第一手资料。要进一步健全信息工作制度，做到发现问题快、采编撰写快、传阅审批快、反馈落实快，为领导决策提供及时有效的参考。
3、参谋成在出精品。特别是文稿起草要在吃透上情、把握下情、了解外情的基础上，努力贴近发展大局、贴近领导思路、贴近团队意愿，反复琢磨观点，精心锤炼文字。要在“新”和“实”上下功夫，多出创新的思想，多谋创新的办法，多提创新的举措，做到用简短的篇幅容纳丰富的内容，用通俗的语言表达深刻的道理，用清新的文风增强表达的效果，多讲实话、新话、短话、管用的话。对重要文件、重要会议材料的起草，要坚持集体研讨，广泛听取和反映各方面的意见，集思广益，博采众长，力求使文稿成为领导认可的精品力作。
过去，能够找到一群同样优秀的人，奔着同一个目标，就是一家优秀的公司。但未来，能够让一群人生诉求不一，水平各有高低，能力结构迥异的人，在一个弹性极强的管理制度下，共同实现企业的目标，才能成为一家活下去的公司。
就像墨菲定律一样，你越害怕发生什么，不管可能性有多低，这种风险的来临，都只是时间问题。华为10几年前着手研发备胎芯片，十年间投入了几百亿，看似成本巨大，但假如没有任正非及其智囊团当初的未雨绸缪，今天的华为，存亡都得打个问号。
看清时代趋势，读懂社会变化，让思维穿行，打破局限，洞悉未来！
2020年2月12日星期三