人力管理之国内外人才交流

实体化经营的涉外企业人力资源需求必然存在，而大部分驻外机构经营仍处于拓展阶段，加之海外业务的波动性属性，员工属地化推进还存在较大的客观困难，人才队伍保障在一定阶段内不可避免地还是要以外派人员为主。同时国内经济快速发展，国内岗位竞争优势提升，员工出国工作意愿减弱，外派员工队伍存在增量不足、存量减少的趋势。拥有一支数量合理、能力全面、热衷海外的外派员工队伍已经成为涉外企业实现战略目标的关键举措，而如何实现企业外派员工在国内外交流循环、螺旋式成长也成为了人才队伍建设的关键问题。因此，越来越多涉外企业开始国内国外一体化经营发展，国内业务的稳定发展，为企业人才队伍建设提供了更多的腾挪空间和培养路径，更为外派员工实现国内外循环发展提供了最大的可能性。如何最大程度发挥一体化经营战略优势，健全员工国内外交流的常态机制，从而形成企业的人才队伍竞争优势，也随之成为人力工作者需要面临的课题。

一、    统一认识，明确方向

员工国内外交流机制的根本目的是为了能满足海外业务的人才需求，无论是海外员工回国安置，还是国内员工外派海外，都应以此为中心任务部署工作，尽可能实现“出得去、回得来、还能再出去”员工调配目标。公司层面要围绕海外业务人才供需情况做好整体人才规划和轮岗机制，明确人员调配原则和考核导向；海外机构要结合自身实际做好岗位分析和知识管理，明确岗位胜任条件和减少交接轮换风险；国内机构在人力资源管理方面要坚持定位为“蓄水池”“供给站”，为海外员工提供发展空间，为海外业务提供人才支持。

二、    招聘为先，竞争上岗

招聘做好了，培训、考核、激励等工作都可以简化。外派人员标准是存在相对特殊性的，工作动机、综合能力、行为习惯、家庭因素都需要在招聘工作中做好“海外元素”评估，合适的才是更好的。即使是国内机构岗位招聘，也需要坚持海外优先，确保需要外派时有人能派，派出能战。另外，竞聘是促进人才交流和发展的最有效、最便捷的方式手段。企业内部建议实施岗位竞聘，尤其是机构部门负责人和项目班子岗位的选任，要优先面向公司内部人员，但凡内部能调配的则不进行外部招聘，从而提升员工职业发展的自驱力，同时也使员工交流由被动变主动。

三、    关注实效，精准培训

为了减少员工轮岗后带来了短期效能损失，企业需要组织有效的培训赋能工作，制定国内外岗位差异性课程，搭建国内外员工交流互学平台，以化整为零的学习形式，以考试积分的管理模式，引导不同员工完成不同的培训目标，尽可能使员工了解、掌握未来岗位需要的工作技能，减弱对未来岗位的迷茫，提升对未来岗位的憧憬。针对国内岗位员工，外语能力提升培训是需要的，正所谓“磨刀不误砍柴工”，企业有责任营造良好的学习氛围、提供更多的学习资源，不仅要有结果导向，还应该有过程督导，致力强化员工的语言基础能力。

四、    职岗分离，双薪驱动

薪酬是员工管理的终端应用和导向工具，员工很大程度上都是通过薪酬来理解企业的管理要求。外派员工对于职业发展的诉求，本质上也是对于个人薪酬的期望。由于人工成本压力客观存在，在绝对量上的提升空间相对有限，需要优化薪酬结构，以减少交流轮岗的调薪阻力。结合一体化经营特点，可以实行以人定薪和以岗定薪相结合的职级、岗位工资制。业务体系根据员工能力确定职级工资，所属机构根据工作内容确定岗位工资，职级工资体现职业发展，岗位工资体现工作分工，认可员工历史贡献，挂钩员工当前岗位，理顺轮岗定薪流程。

五、    尊重实际，动态管理

由于发展阶段、区域国情、经营模式等原因，机构和员工在面对国内外员工交流时存在着多样化的需求，企业要通过定期摸底盘点，汇集统筹差异化需求，动态实施针对性管理。如针对回国安排需求的特点，可以鼓励国内业务多元化、多区域经营发展；如针对国内人员出国忧虑，可以安排情况推介、问题答疑等活动；如针对轮岗磨合期问题，除了加强知识管理，还可以尝试师徒结对成长机制；如针对国内机构人才输出、安置积极性不高的问题，可以明确量化的贡献评价机制，甚至纳入经营业绩考核。诸如此类，但凡有利于国内外员工交流循环，则可先行先试，逐步推广。

流水不腐，户枢不蠹，人才只有流动起来，企业人力资源才能发挥出最大价值。企业持续实施实体化、一体化经营战略，国内外员工交流的必要性和可行性就客观存在。人力资源管理工作要从阶段实际出发，坚持系统性思维、人性化管理，换位思考，动态管控，建立健全能促进企业与员工共同成长的国内外员工交流机制，打造一支相对稳定的海外业务骨干团队，满足海外业务的关键岗位人才需求，为企业实现经营战略目标提供人才支撑。