读《高绩效团队》第二章，任务管理：让合适的人做合适的事
我的摘录有:
第一，少了代际差别，多了团队业绩。通过解决团队成员间的代际差别，领导者可以提升团队业绩。
经理人能都看到，对直接下属采取个性化管理的巨大回报。
因为这可充分利用下属独特的天赋，充分发挥激励因素的作用，并能最大限度地推动下属的职业发展，从而实现团队生产率的提高。
第二，个性化已经成为消费产品和服务的黄金标准。
1）奈飞公司（Netflix）或许比自己的家人更了解你的收视偏好。在它的1亿订户中，每个订户的登录都会留下的足迹。
2）流媒体音乐服务商潘多拉（Pandora）和声田（Spotify）提供了个性化的广播电台，
改变了人们收听音乐的方式。谷歌（Google）和脸书（Facebook）通过向用户推送个性化广告而赚了很多。。
第三，个性化也作为人才管理的黄金标准。
1）个性化可以提升客户热忱和忠诚度，也可提升员工的热忱和忠诚度。
2）人们希望同他们的经理保持一种真诚的关系，希望在追求他们特定的爱好时会得到鼓励。
3）传统观点认为，团队中的所有成员都应得到同等对待，都应被一视同仁，因为这保证了公平管理。
但这是无稽之谈，是守旧思维，它阻止了领导者依照团队成员的特有动机和能力分派职责。
给出机会，让下属解决他们真正愿意解决的问题，这就能带来更大的回报，但守旧思维让领导者错失了成果。
第四，让一个繁忙的经理人全面考虑手下每一名员工的工作风格和特别需求，这似乎是一种过分的要求。
1）但了解团队成员的差异，并解决由此产生的挑战，是建立多元化团队的绝佳机会。
在这样一个团队中，员工的热情和技能会得到充分的发挥，进而提升整个团队的集体智慧和生产率。
2）很多领导者对团队多元化的理解过于简单：性别、种族、宗教、性取向和年龄。
但另外一种多元性也是强而有力的：工作风格的差异，或者说人们思考、组织和完成工作的方式的差异。
第五，当团队成员的工作风格都一样时，你很快就会陷入麻烦之中。
1）生产率专家、《工作简化术》（Work Simply）的作者卡森·泰特（Carson Tate）说：
“比如：如果每个人都采用线性的、分析性的和有计划的工作方法，且都不喜欢被打断，那么实现创新性的新产品开发是不可能的。”
换句话说，这就需要有人来做出改变了。
2）碧迪公司（Becton, Dickinson & Co.），一家拥有5.1万名员工的医疗技术公司的全球持续改进总监格雷格·派珀（Greg Piper）说，他不希望团队中的人都和他一样。
3）不同的技能组合，不同的思维方式，这对一名领导者来说是痛苦的。
这意味着他要付出更多的努力，因为并不是所有人都和他想的一样。但这样的团队更优秀。
第六，虽然技术进步大大提升了客户产品和服务的个性化，但却削减了经理与员工的面对面时间。
1）之前的很多面对面的交流，现在已经被共享文件、电子邮件和项目管理计划所取代。
2）借助新技术，经理可以更好地追踪和评估员工的个人表现，但技术取代不了一对一的谈话，因为它无法让你找到员工背后的驱动因素。而且，它也无法让你找到让员工失去工作动力的背后的原因。
3）关于这个问题，与时间有关。一个繁忙的团队领导者怎么可能有时间对每一名团队成员进行定制化管理呢？经理人都面临着巨大的压力，这是事实。
第七，目前，很多团队正着力推行扁平化的管理结构和自我管理模式，随着工作群体规模的缩减，团队领导者也要承担相关的工作任务，因此，将更多的宝贵时间用于与员工的交流，似乎与当下流行的做法格格不入。
1）普雷是美国空军（U.S. Air Force）的一名退休准将，现任家庭前线行动组织（Operation Homefront）总裁兼首席执行官。军人保家卫国，这一组织正是一家致力于帮助军人家庭发展的慈善机构。通常来说，将军们并不是一个和蔼可亲的群体，但普雷的领导风格却不同，他与团队中的每一个人都保持着密切的联系。
2）他说，因为他无法给他们提供像私营部门那样的薪水，所以他就得想方设法跟他们多接触。每个人都有自己的故事。通过了解他们的故事，我知道他们会因什么感到骄傲，同时也知道了他们的志向和抱负。我们这个优秀的组织拥有120名员工，而大多数人都在外地工作。
3）我要努力找到他们背后的工作驱动因素、他们对职业发展的期望，以及什么会激励他们前行、什么会使他们受挫。所有这些都不是一次就能够解决的。它需要长期的承诺，需要建立起最根本的信任纽带。我需要给予他们信心，让他们知道我们是致力于帮助他们成长的。如果普雷可以对120名员工进行个性化管理，那么更小规模的团队的领导者为什么就不能做到呢？要知道，大多数团队的规模不及于此，而这些领导者难道不应该与员工有更多的互动吗？
第八，培训现有员工是有价值的。招募新员工的成本远高于培养现有员工的成本。
有估算认为，前者的成本相当于一名员工年薪的150%。
1）对雇主来说，人才发展投资至关重要，因为这直接影响到员工的去留、敬业度和生产率。特别是千禧一代的员工，他们对学习感兴趣。亦有证据显示，如果雇主无法为他们提供学习和掌握新技能的机会，那么他们可能就会跳槽。
2）好消息是，人的发展并不会占用经理人大量的时间。很多的团队领导者都采用了下面的一些最佳实践方法。
3）这些方法是可以学习的，而且实施起来也相对容易。它们包括：工作雕塑；以持续评估取代业绩评估；通过经常性的简短谈话来评估员工发展目标的实现情况，共同探讨职业生涯问题；等等。