德鲁克6：第六章决策的要素

决策是管理者特有的任务，有效的管理者不会陷入纷繁错乱的日常事务里，做出一系列让人应接不暇的决定，而是从更高的层面来解决问题，所以他们往往只是做出高层次的少数决策。为了使决策有效，他们致力于找出情势中的常数，以一套系统化的流程去了解事实情况、找出需要明确的要素，然后作出合乎情理、且方便执行的决策。这套流程主要有五项要素，这里先略做摘录，然后对每个要素进行梳理：

1.了解问题的性质，比如是经常性的还是偶发性的；

2.确实找出解决问题的边界条件，即解决问题的最低要求是什么；

3.仔细思考正确方案是什么，以及这些方案需要满足什么条件，然后再考虑必要的妥协和让步，以便决策更能被接受；

4.兼顾执行措施，决策本身只有能背执行才能发挥作用；

5.在执行中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

一、区分问题性质

一般来说，问题可以分为四类：真正经常性的问题，只在特殊情况偶然发生、但因其实质原因必然会经常性出现的问题，真正偶发的特殊问题，首次出现的经常性问题。

除了真正的偶发性问题外，其他三类都可以归为经常性问题，其背后都有着同样的规律，专门以发生的时刻、频率做了细化，是让我们更了解它们出现的各类情境。对问题性质的正确区分是决策有效的大前提，把经常视为偶发就会在不断出现的问题中焦头烂额，把偶然视为经常则属于无中生有。在我们将问题区正确地分成这两类之后，就可以对偶发问题特殊处理，对经常的问题则制定出统一的规则或政策，这样，一次决策就可以恰当处理同类的所有情况。

然而，正确区分性质也不是手到擒来的易事，我们经常会犯一些错误，最常见的就是：把经常性问题视为一系列偶发性问题，把真正的新问题视为旧病复发而继续用旧规则处理，对问题的根本原因误判或一知半解。有效的决策者总是在碰到问题时先假定它是经常性的，同时留意偶发问题的出现，所以他们并不需要做出很多的决策，决策不断反而是疏懒和低效的反映。

二、明确问题边界

决策必须要了解解决问题的最低条件是什么，即“问题边界”。它是决策必须达成的基本目标，一项连问题边界都没有实现的决策，即使再金玉其外，也无法掩盖其低效、甚至无效的事实。

对于问题的边界条件，应当越具体越好，说明得越清楚和精细，我们就越能明确解决该问题的最低需要是什么。它可以让我们对情况的变化与决策的适用保持清醒认识，当边界条件改变，原先决策以无法满足时，便应果断抛弃；同时，它还可以让我们在一系列决策中识别出它们的危险程度，如果一项决策只有在一切顺利的时候才能勉强达成边界，出任何一点小状况就不能实现目的的，它无疑是很危险的。

三、让决策“正确”和“能被接受”

在“正确”和“让人接受”这两者中，“正确”无疑是首要且必须的。人总有着采取折中方法的倾向，就是当不明确问题真正的诱因和解决方法是什么的时候，选择一个不清不楚、却可以对问题现象可能有所改观的方法，以减少错误的风险。但其实，折中之法会让我们无法区分正确和错误的差别所在，继续地不明所以下去。

在决策具备正确性之前，考虑它最终是否会让人接受纯属浪费时间。我们一味地害怕被别人反对，就会想方设法地去和他人靠拢，当这一想法超过对正确性的追求、成为主导，我们就不敢提出关键的结论、同样得不到有效的答案。只有在明确决策可以达成问题的边界条件，我们才去考虑是否需要作出一些妥协、让步，让决策能够更容易被接受和推行。

四、化决策为行动

如果说探寻问题的边界是决策过程中最难的一步，那么化决策为行动就是最费时的一步。在我们决策的初始阶段，就要把它的落实纳入考虑范围内，否则，一旦最终决策很难或无法执行，前面所有的一切都是纸上谈兵。

那么，具体要怎么做呢，我们不妨问自己这样几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取怎样的行动和步骤？由谁来做？行动步骤要怎么设置才能让执行者真正执行到位？

尤其第一个问题和最后一个问题，很容易被忽略。

五、建立信息反馈制度

即便前面几个步骤都做得很好，但决策的实际效果如何，只能以最终执行的实际情况来判断和印证，这就要求我们建立信息反馈制度，来获得对决策预期是否达成、以及后续变化需要的反馈。

任何一项决策都不可能永久有效，若不进行经常性、周期性的观察和了解，我们就会错过新发生的变化和趋势，逐渐与有效背道而驰。