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在公司年度管理者晋升述职评议会上，老板对多位拟将晋升的管理者提出要求：工作中要使用系统思维思考问题，可以更有效、全面地解决问题，更有助于整体目标的达成。
什么是系统思维？除了系统思维，还有什么其他思维方式？如何用系统思维来思考和解决问题？如何使用系统思维解决企业管理中问题？……
今天的文字，严格来说是个人的学习笔记。希望通过对系统思维的学习和思考，达到思维升级，学会使用系统思维解决工作和生活中的问题。
什么是系统思维
首先看一下什么是系统？
百度百科是这样解释的：“系统即若干部分相互联系、相互作用，形成的具有某些功能的整体。”
什么是系统思维？
“系统思维是原则性与灵活性有机结合的基本思维方式。”
“整体性原则是系统思维方式的核心，这一原则要求人们无论干什么事情都要立足整体，从整体与部门、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。”
看到这些充满哲理性的定义，我既兴奋又迷茫。兴奋的是感觉自己找到了可以打开天灵盖的思维方式。但又感到迷茫，因为网上的文字都停留在概念描述，没有告诉我怎样思考才算是做到系统思维。
为了弄清楚系统思维，我查阅了很多期刊文章，并阅读了几本关于系统思维的书籍，其中的两本是：《第五项修炼》和《11堂系统思维课——怎样成为解决问题的高手》。以下是对这些材料和书籍知识的归纳和个人的思考总结。
常见的思维类型
线性思维
线性思维是最常用也是最简单的思维模式。线性思维的核心是探究因果关系。这种思维认为所有的事情都有因果。比如，员工迟到了（结果），是因为路上塞车了或早晨闹钟没响（原因）。线性思维可以有效地帮助我们找到问题的解决方案。但也很明显，线性思维只关注了事物的一方面，找到的解决方案可能正确，也可能会出现偏差。比如上面的例子，如果把员工迟到的原因只归结到塞车或闹钟的原因，明显没有找到问题的根源，只解决了问题的症状，没有效地解决问题。
垂直思维
垂直思维又称为逻辑思维或收敛性思维，是指按一定的思维线路或逻辑进行的、向上或向下的垂直的思考方式，是以逻辑性、严密性、深刻性见长。垂直思维一般应用在学术研究中。
平面思维
平面思维属于一种创造性思维，即以非传统的方式或非逻辑的方式来寻求解决问题的办法。强调寻求看待事物的不同方法和不同路径。
以上的描述让我想到乔布斯的话：当大部分认为产品设计是为了满足客户需求的时候，乔布斯认为客户自己并不清楚自己的需求，客户需求是被创造出来的。这也是被认为苹果公司之所以伟大的原因之一。
系统思维
系统思维，前面已详细描述，这里不赘述。百度百科将系统思维定义为"迄今为止人类所掌握的最高级的思维模式"，太言过其实。我认为人类的各种思维模式只是解决问题的不同工具，本身并没有正确和错误之分，每一种思维模式都有其应用的场景和价值。
系统思维会给我们一个不同的视角审视更为复杂的事物和问题。企业的管理极为复杂，所以使用系统思维来分析和解决管理问题，是正确选择。
系统思维与线性思维比较时，线性思维往往是解决问题外显出的症状，症状缓解了，问题可能并没有解决。系统思维模式可以解决根本问题，治标又治本。
系统思维的构成要素
系统是由三个部分组成的：要素、关联以及功能或目的。“功能”是用来讨论非人类系统，“目的”一词是用来描述人类系统的。
要素
要素是系统的组成单元，是系统的参与者。比如企业中的员工、管理者、管理制度、流程、资金、资产等等。要素的变化对系统的影响最小，比如一个员工甚至一个管理者离开企业，企业可以重新招聘，这一般不会对系统的运行产生重大影响。
关联
关联是系统非常重要的部分，系统中所有的要素都不是孤立的，而是与其他要素之相互联动、相互作用的。关联在系统中，更多是以信息流动的形式存在并作用于系统的。
关联的变化对系统的变化影响巨大。即使要素完全不变，仅改变系统中的关联关系，系统本身也会因此产生巨大的变化。比如在同一行业中的不同企业，员工之间常常相互跳槽，但因为企业内部的关联和信息流动不一样，企业的最终竞争力仍存在巨大的差异。
功能或目的
一个系统的存在都有一定的功能或目的。系统的目的往往不是写下来或是说出来，而是要看系统在运行过程中体现出来的真实意图。
比如一家公司，对外声称要求员工将顾客置于上帝的位置，但在运行过程中，管理者只关注销售额或利润而将顾客利益置于次要地位，这会导致企业为了销售额和利润而损害顾客利益，最终企业也会被客户和市场抛弃。
改变系统的功能或目的，会使系统变得面目全非。如果教育机构存在的目的不是教书育人，而是为了利润最大化，最终会给社会带来什么样的影响？这在中国过去很多年已经体现出来了，这也是国家过去几年花了大力气整顿教培行业的根本原因。
系统运行的动态性
系统运行是动态的，而不是静态的。系统的动态运行过程中存在一个控制机制，这个机制就是“反馈回路”。反馈分为增强反馈（正反馈，即向好或向坏）和平衡反馈（负反馈，即系统寻求稳定，拒绝变化的机制）。不管是增强反馈还是平衡反馈，都具有延时性。
这个概念听上去有点抽象，举个例子说明。
当企业招聘到一些有能力有冲劲的员工，这些员工的能力和努力促进了公司业绩开始增长。当公司业绩增长的同时，我们会发现不光是新员工，企业的大部员工士气也会随之高涨，工作满意度提高，内部沟通更顺畅，这些又继续促进业绩增长。这个相互促进的增长就是系统的增强反馈机制。当然增强反馈机制不光是向上作用，也会对系统向下作用，让系统衰退。
但企业的业绩增长不会无极限，企业内一定出现阻碍业绩继续增长的因素。这个因素可能是内部管理机制，也可能是老员工的能力水平或其他方面，这个阻碍的因素，就是系统的平衡机制。
从上面的例子可以看出，系统中的增强反馈，是促进系统向上或向下的动力，而平衡反馈是系统中的稳定力量，是为了稳定系统运转或阻止系统改变的。系统增强动力和系统平衡力量，相互影响和作用。平衡力量强大，就会使组织系统尽量保持稳定运行；增强动力大于平衡力量，就会持续增长并最终打破平衡力量，让系统运行“升级”——更好或更糟糕。
系统运行的模式
系统的运行不是无规律的，当我们了解系统运行的基本模式或规律，可以帮助我们在实践中找到促进系统良性运行的关键时点或节点，以最小的投入获得最大的回报。本文只罗列了系统运行的部分模式。
增长极限
现象：增长极限是指系统在一段时间内加速增长或扩张之后，开始放缓并逐渐停止，甚至可能会逆转，开始加速崩溃。
对策：打破增长极限的办法有两个，一是提前识别增长极限的瓶颈点，扩容“系统能力”来突破极限或延迟极限的到来。二是不要总是在增长因素上使劲，要设法消除（或减少）平衡因素。
增长与投入不足
现象：如前一模式描述，如果现在还找不到消除或减少平衡因素阻碍的办法，可以采取增加投入的办法保持系统增长，并且这个投入要在系统增长降速之前完成。只要求增长，但不给到相应的投入，人们往往会降低预期、目标和动力，这又反过来使投入更加减少，从而进入恶性循环，系统最终失去突破增长极限的最佳时机。
对策：组织开始看到了业绩增长和加速增长的趋势，就要在业绩加速增长之前投入资源建设自身的能力。比如加大员工培训的投入或聘请专家优化组织流程等。
转移症状
现象：对系统问题采取的短期行动或解决方案，看似立刻生效，缓解了问题引起的症状。但可能只是解决了症状，没有解决问题本身，问题可能会在其他子系统或以其他症状反复出现。
对策：聚焦在问题的解决，而不是症状的解决。有时候缓解症状是必要的，但根据系统延迟反馈的特点，如果不解决根本原因，问题仍会再次或以其他形式出现。
例如，笔者曾任职的一家上市公司，老板排除众意聘用一位经验和能力丰富但价值观有问题的高管。这位高管的加入虽然短期满足了企业的管理人员不足的现状，但该高管过往的污点很快被媒体挖出，导致该公司股价大跌，损失惨重。
破坏目标
现象：我们制定了企业持续增长的目标，并通过一系列的行为来促进这目标的达成，但系统中的平衡因素因为惯性而阻碍系统增长，这可能会迫使管理者不得不降低期望和目标。
或者，企业为了短期利益而采取了只关注只解决当下问题的行为，这最终会阻碍系统长期目的的实现。系统可能会降低期望或调整目标。
对策：组织应该坚持愿景和正确的行为价值观。
管理者如何使用系统思维
1、明确并让全体成员了解组织的愿景和目标。不光企业要设立愿景，组织中的每个子系统都可以确立愿景和价值观。有了明确目标的系统，才具有意义，系统中的所有要素才会往一个方向发力。
2、让团队成员了解、学习系统思维，习惯于使用系统思维思考和解决问题。面对问题，不只解决症状，而是致力于从系统观、整体观出发解决根本问题。
3、收集更多的信息。管理者要多与系统中的每个人沟通，收集尽量多的信息，对系统中的要素进行了解。通过沟通，管理者的想法能传递给系统中的每个人。
4、区分系统的症状和问题，将精力聚焦于问题而不是症状。将复杂的问题进行了拆解，辨析问题产生的要素、关联和目的。使问题尽量简单化（但也不要过细，以免将问题复杂化，无从下手）。还要分析问题之间的关联，避免出现症状转移的情况。
5、追求组织增长的同时，也要加大对组织要素的投入，特别是对人的投入。避免错过增长的最佳时机。
6、努力建设学习型组织。系统的进步是要素、关联和目的整体的进步，建立学习型组织，会让每个系统要素成为推动系统正向增长的动力。避免他们成为阻碍系统提升的平衡力量。
7、…………
今天的内容比较抽象和枯燥，非常感谢各位朋友阅读。为了理清这些内容，笔者也花费了很长的时间学习、思考和输出。通过对以上内容的学习和思考，我感觉到系统思维确是一个更为全面且高级的思维方式，可以让我们的思维升级。未来我会尝试使用系统思维分析、解决工作中的问题，并期待未来与大家进一步分享。