受益于前些年中国经济的高增长，各行各业均采取“跑马圈地、规模致胜”的经营策略，并取得了优异的业绩。面临经济走势放缓、人口红利消失、新技术蓬勃发展的新常态。如何寻找新业务机会，培育新的增长引擎，实现可持续发展已经成为大多数企业面临的最紧迫挑战。
从业务的生命周期来看，企业中存在三个层面的业务：核心业务、成长业务和新兴业务。所谓新兴业务，就是指有望成为未来长远业务的“孵化种子”项目。这类业务虽处于胚芽期，但比简单的一个创意想法更进一步，它是真正的项目，它可以是研究课题、市场试点、或少量投资的尝试。因为这类业务在早期的可行性尚不确定，因此需要培育很多“孵化种子”项目，可以通过团队内创新、跨部门创新和外部协作的形式广泛孵化这类业务，接下来公司还需要根据项目的战略性和发展潜力对这些种子进行筛选和选择性资助。
打造新旧更替的业务生态
持续培育新兴业务是长寿型企业的共同特点。一方面，他们积极地对核心业务进行“延续性创新”，持续发挥“现金牛”的作用。另一方面，他们敏锐地把握新商机，通过“颠覆性创新”孵化新兴业务。简言之，持续成长的关键是保持新旧业务的连续更替。
把握更替周期
企业可持续增长需要兼顾三重业务的均衡，把握不同业务之间转换更替的周期。“大河有水小河满”，核心业务处于盛年期就创建和发展新兴业务，从而保证旧业务衰落和新业务兴起之间没有太大的时间延迟，带来“小河有水大河满”的相互受益。
明确业务职责
新兴业务的主要职责是开发有吸引力的新产品或服务，成长业务的主要职责是获取更多的客户并建立更广泛的客户关系，核心业务的主要职责是打造能支持重复性工作的平台，并进行管理和维护。三类不同层次的业务具有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素，需要进行差异化管理来避免冲突和不良妥协。
对接人才战略
人才战略需要与不同层面的业务战略契合。新兴业务需要应对动态的市场环境，不断进行产品或服务的创新，具有外部导向性。新兴业务的探索者战略通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会。而产品创新和进入新市场都需要创意和创造力，因此，新兴业务需要分权的管控体系和相应的快速配置资源的能力。而企业的资源也主要用于鼓励创新以及获取难以在内部发展形成的组织能力。
由于新兴业务环境的不断变化，与其相匹配的人才战略是效用战略。张瑞敏先生在推动海尔变革时的那句经典语录：“世界就是你的人力资源部……全世界的人力资源都可为我所用。”就体现了效用战略的要义。效用战略不强调员工的高承诺度，而关注员工在业务发展中的能力使用度。因此，选拨时非常强调人才能力与任务需求的匹配度。响应市场的快速资源调动能力也部分替代了培训的作用。绩效评估更倾向于以产出结果为导向。
“梯次配置，分段进攻”全方位升级人才管理
“梯次配置，分段进攻”的分类思维可带来指数型的价值增长。企业业务结构的转型和升级不仅仅是名称上的变化，背后还需要组织、管理、人才、文化理念上的转型和升级，夯本固基才能走得更长远。拉姆·查兰说过：“企业的问题就是人的问题，少数关键人才决定了企业的成败，人才管理是制胜关键。”人才管理的价值在于通过人才驱动业务创新和变革，支撑业务战略的整体实施，带动业务的协同发展。而人才管理的具体措施需要做到因地制宜、因时制宜、因人制宜，差异化实施。
新兴业务的组织能力
新兴业务是具有发展潜力的孵化项目，风险和回报并存。“产品领先”的组织能力借助于创新驱动，不断为客户提供更多的价值和更好的解决方案，对产品进行不断打磨，直到可以对竞争对手发起强有力的挑战。“产品领先”意味着要有与鼓励创新相配套的管理措施，激励设计者不断对产品进行创新和快速迭代。
极为重视产品研发的华为根据客户与战略决定组织的原则，经过长期的演进，逐步形成了客户、产品、区域三维度协同作战的组织架构，华为在其公开发布的《人力资源管理纲要2.0》中强调组织构建产品与解决方案的竞争力，提出了“一线呼唤炮火、机关支撑服务”的组织管理要求，其“加强一线项目型组织运作优化尝试，公司经营重心前移”的方针正是对“产品领先”的最佳注解。
新兴业务的人才能力标准
新兴业务需要这样的人才：他们有远见卓识，又自不量力，不怕单枪匹马去开辟新天地，充满激情；他们勇于打破行规，敢于探索未知，善于见招拆招；他们具有理想主义气质，且意志坚韧不拔。
新兴业务的开拓者渴望寻找可重复和可升级的商业模式，易于接受失败，并能将其转化为学习和迭代的过程。对这类业务人才的综合能力要求也较高，这类新兴业务如果想要赢得竞争优势，取决于公司调集资源的速度。因此，业务开拓者一开始要解决的难题就是要配齐该业务赚钱所必不可少的综合能力。只有公司调集了可以阻碍其他进入者进入的难以仿效的综合能力，并加以组合配套之后，该业务的竞争优势才能得以建立并持续下去。
新兴业务的绩效管理
新兴业务的绩效重点应放在通过对项目阶段性的里程碑的把控，来增加从创意到商用的成功概率和提升项目投资的潜在回报。新兴业务的重要活动是产品试验和开发，新兴业务需要一整套的筛选备选项目方案、维持有潜力项目和推进项目进展的过程管理方法。
从新业务部门成立，到新业务开始产生收入，再到新业务实现盈亏平衡是一个较长的过程。公司高层应该做好充分的准备和足够的耐心，很少有新业务能在一个预算周期中实现回报。但是不能由于短期的亏损就减少对新业务的资金或用人投入。可以想象过分注重短期利润的考核，很难产生创新性的突破和对品牌价值的感知。如果说成熟业务是为了补充企业发展所需的现金流，那么新兴业务正是企业需要大力投入以收获和积累学习经验曲线的地方。对于新兴业务而言，关键的绩效指标更多的是个人化的指标，如解决业务问题的能力，跨部门协作的关系，项目关键节点，学习曲线的积累等。用绩效考核拉动和牵引人才的努力方向，而不是把绩效与薪酬紧密挂钩，对新兴业务给予对创新失败的足够包容性。
新兴业务的人才激励
新兴业务人才要给予对他们工作价值的认可。这类业务是在探索中前行，需要把商业和研究进行有效的结合。对于这类人才的激励，如果还是按照老办法的“工资+奖金”，员工在所难免会滋生“打工心态”，创业激情会荡然无存，薪酬倾向于参考外部市场标准。参与到新兴业务的工作本身也是一种内在激励，这种经历给了员工一段把创意转化为业务的企业家经历，也为把这类人才培养成战略业务的领导者提供了职业通道。
内在驱动力的维持需要在自主、专精、使命三大要素上下功夫。平克在《驱动力》中提出，要打造一个高度参与和积极的团队需要考虑以上三个要素。整个团队要有一个共同的使命感和愿景，让团队有一个清晰的、有意义的、可追求的使命；领导需要给团队授权，让他们可以自主地设计工作来实现团队目的；最后，团队需要自由空间和机会去专精自己的领域，而不是仅仅学到“刚好”。
构建敏捷性的人才管理机制
应对新兴业务的人才挑战
相较于成立时间短、包袱轻的年轻企业，大型组织在已有的商业领域里识别、培育新商业项目绝非易事。很多领先企业从第一梯队跌入第二梯队，甚至被颠覆，就是没有清晰地认识到三类业务战略属性的差异，习惯性地用管理核心业务的模式管理新兴业务，在组织、人才、资源配比、政策配套等方面没有做好平衡，导致新兴业务增长缓慢，错失了最佳的市场窗口期。
新兴业务需要人力资源工作者能更“优先化”的识别人才、“开放化”的使用人才、“重点化”的发展人才和“共享化”的激励人才，并为业务的孵化提供“一体化”的服务，简称“五化”。五个单词首字母缩写成的“START”代表了敏捷性人才管理的方法，为企业解决新兴业务的人才挑战。
“START”敏捷性人才管理模型图
Screen（精选领军）
精选新兴业务的领军人才。干部是业务发展与组织建设的火车头，新兴业务战略和扁平化的组织需要胜任的领军人才带领团队创新式发展，完成“从0到1”的过程。
Transfer（内部调动）
建立内部人才市场，从核心业务中派遣高潜人才开拓新兴业务。可以从自下而上和自上而下两个方向建立内部人才市场。
Accelerate（加速培养）
新兴业务在探索中前行，学习曲线的积累对于新兴业务至关重要。如果不能在新业务探索期有效学习，则新业务必败无疑。新兴业务应通过“设定阶段性里程碑目标”及“工作学习一体化”达成。创新能力导向的学习体系把工作和学习更好地融为一体，实现“工作中学习，学习中工作”的训战结合体系。
Raise Sharing（提升共享）
通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系。联盟关系是一种相互投资、共同受益的新型雇佣关系，在联盟关系中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。
Talent Service（人才孵化服务）
企业大学应担当创新人才孵化器，发挥汇聚创意的作用，打造一个孵化平台。我们从角色定位、价值主张、资源配置、服务内容四维度分析，提出了企业大学发挥孵化器作用的四种模式：开放空间型、智慧平台型、项目孵化型和综合服务型。
在互联网时代，人力资本的重要性愈来愈突出，在缔造新兴业务的过程中扮演越来越重要的角色。人才，惟有人才才是驱动持续创新的不竭动力。而要做到“人尽其才”则需要出色的人才战略，适配核心业务、成长业务和新兴业务的人才管理战略、理念及举措将成为企业最重要的核心竞争力。
——本文摘自《凯洛格企业大学白皮书10.0之新兴业务的人才战略》，由王成先生带领团队撰写发布