我是kid，这是我的168/365进化日课。2021.04.07
你不能等带别人来安排你的人生，自己想要的自己争取。
人生的某些障碍你是逃不掉的，与其费尽周折绕过去，不如勇敢的攀越，或许这会铸就你人生的高点。
没问题的，别担心，一切都会好的。
1.【日思】：今日最重要的一件事
复盘（1h+1h）
2.【日习】：你今天学习到了哪人些知识？升级了哪些认知？
项目1：基业长青（1h）
收获：上帝的伟大在于细致。
真正该问的问题不是，“这种做法好吗？”而是，“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”
“我们将不停止探索 而我们一切探索的终点 将是到达我们出发的地方 并且是生平第一遭知道这地方。”
对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。通过认清什么应该永恒不变，他们在面对其他任何事物时，更能刺激进步，增进改变。本章用这种框架阐明愿景，并提供了在公司内部推行这种“保存核心，刺激进步”理念的指导背景。
一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。请注意，它与最为根本的“保存核心，刺激进步”这一公式是直接对应的。一个好的愿景建立在互补的阴阳互动之上：它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”（未来前景）。
那些负责阐明核心价值的人应该探讨这样的问题：你自己在工作中持有什么样的核心价值观——那是你始终追求的，不管是否有益，你都会坚持？如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人，出来工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗？如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还愿意坚持它们吗？如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观，而无须考虑这个公司从事的行业？最后这三个问题尤为关键，它们从本质上区分了历时不变的核心价值和应时而变的做法和谋略。
使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。使命指的是对外部世界的影响，而价值观是内部的。
有一点非常重要：你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。
在树立这样一个愿景层次的BHAG，我们建议考虑以下4点：目标，常见对手，典型模范和内部转型。
激情、情感和信念是生动描述的重要部分。一些经理人很不习惯让他们的梦想带着强烈的情感，但正是激情和情感吸引并激发了其他人。当温斯顿·丘吉尔要描述面临1940年英国的胆大包天的目标时，非常清楚地认识到这一点。他不是仅仅说“打败希特勒”，而是：
希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻。”
使命是公司存在的基本原因，就像是地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励着人们。另一方面，一个胆大包天的目标是具体的，就像要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程，塑造未来前景是一个创造过程。
分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。有关创造的问题本来就是没有最理想的答案的，而愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。贝多芬创造了“理想”的第九交响曲了吗？莎士比亚创造了“合适”的哈姆雷特了吗？我们不能回答这些问题，因为它们是没有意义的。关于未来前景本质的问题应该是：“这会令我们活力四射吗？我们会觉得刺激吗？这会激发我们前进的动力吗？这会让人们行动起来吗？”未来前景必须振奋公司内部的人，否则这就不是成熟的胆大包天的目标。确实，未来前景应该产生一点“旋涡效应”，当它要吸引人们实现这个目标时，在决定付出什么和付出程度上，未来前景应该起到一种明显的“旋涡”作用。
相反，我们研究中的对照公司并没有实现他们定下的胆大包天的目标。区别不是高瞻远瞩公司树立了容易实现的目标，因为他们看来比对照公司倾向于树立更大胆的目标。区别也不在于目光远大的魅力型领袖，因为高瞻远瞩公司常常不依靠能超越生命的领袖掌舵，也能实现胆大包天的目标。同样，区别也不在于高瞻远瞩公司拥有更好的谋略，因为他们常常意识到他们经常是通过“择强汰弱的进化”的有机过程实现他们的目标的，而不是设计严密的战略。准确点说，他们的成功源于把建设公司作为创造未来的首要方法。
问：非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗？
答：有希望。但是，很可能比从头构建高瞻远瞩公司更艰难。例如，为了配合一种理念，需要改变或消除很多固有的程序和做法。公司历史越久，规模越大，不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固。
成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的发现不是速效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，唯一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。
问：什么人不能构建高瞻远瞩公司？
答：很少。只有不愿意长期持之以恒、喜欢安于现状、没有核心理念、不在乎自己离开后公司健全与否的人，才不能构建高瞻远瞩公司。如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有使命的公司，那么你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而且在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于建构高瞻远瞩公司。除了这四种人，我们看不出高瞻远瞩公司的构建者有其他先决条件。
企业的维系方法会越来越理念化，大家仍然有着人类的根本需要，必须属于某种引以为豪的团体；大家对于指引方向、让生活和工作有意义的价值观和使命感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信念和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权，同时也要求和他们有关的组织代表某种意义。
高瞻远瞩公司并非对挫折与困难具有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。
3.【日省】：你今天有哪些缺憾、或者值得反思与改进的事情。
粥佐罗 a 初阶 1/100,1/1000 大的成绩突出的才需要天时地利人和。小成绩20%不需要天时地利人和，只需要认知+执行+勤奋。
投稿是定制化写作能力。数据需求 选题 调性
模仿 结构分析历史文章 100条头条文章。
题目，阅读量，在看数，点赞数 20.30名
个别 历史文章重发，换一个结构，多换几个案例。
聪明+学会用人 知彼知己。不用蛮力 找到策略。
b 写作进阶阶段
扎心真相 第一阶段没做好 单篇稿费 月度稿费 中的那些号，大号小号（3-5k，50篇 ）
进阶 职业化加入一家公司 团队是成长最快的方式
历练一两年 爆发式成长 个人品牌背书 本事，资源，人脉
单一 收入分成 圈层 、多条腿走路
c 升级商业模式
why 写稿赚钱有上限
职业化 管理 头衔 业务 老板不再以单片稿子看我的贡献。升级商业模式，文章是为你赋能的。
产品，流量 个人品牌
精准、够铁，能付费 私域流量
一个点上作出一项值得说的成绩+听完路转粉的故事
信任你+跟谁你
4.【日闲】：你今天有哪些不那么重要但却幸福感满满的事情？
5.【结尾】
聚焦你的目标并时不时的提醒自己，你的思想行为是否走在通往目标