1950年代，彼得‧杜拉克提出「目标管理」（Management by Objectives），被视为绩效管理的前身。这套管理方式，是藉由主管与员工的协商，讨论出符合组织发展、且双方同意的工作目标；并使员工能在被充分授权的情况下，完成工作。
人资学者麦可‧阿姆斯特朗（Michael Armstrong）则认为，绩效管理「是一个策略性及整合性的措施，经由此一措施可发展个别员工及团队的能力，改善员工工作绩效，以促进组织的成功。」
或许你已经发现，以上两段定义的关键词，包含了「员工」「主管」「组织」「策略」「发展能力」「改善」和「成功／达成目标」。
可见，绩效管理的目的，并非打分数、分奖金、更不是展现主管权威；而是确保主管与员工能持续沟通、合作，完成双方达成共识的任务。
综合各家理论后，我们将绩效管理系统分为「设定绩效目标」「绩效沟通与改善」「绩效考核与面谈」「奖惩与训练发展」四大流程。设定绩效目标，可确保主管与员工期望一致.
接下来我们来听一段案例：小魏的故事
听后思考一下:
1. 小魏对下属阿芳的期望是什么？
2. 阿芳对此事的看法是什么？
3. 小魏与阿芳的期望有一致吗?
4. 小魏的目标管理做得如何?
5. 你对小魏的建议是什么？
小魏已是收到的第四起客户对阿芳的投诉了。他对前三起投诉进行了纪录，并将有关纪录放入了阿芳的档案中。他一直计划抽空陪同阿芳讨论一下客户投诉问题，但始终没能找到机会。尽管〝客户满意度〞是小魏团队所有成员的一项共同的主要职责范围，小魏还是必须协助团队成员制定出有关该主要职责范围的具体目标。
由于某些原因，小魏没有立即向阿芳提出客户投诉的问题。他几个月以前才刚刚出任团队的主管，一直没有找到同阿芳共事的方法。小魏知道阿芳曾经申请过主管一职，而他也清楚阿芳自认为比他更有资格担任这个职位。
但小魏无法拖延同阿芳讨论。面对摆在面前的有关阿芳的档案，小魏想到：阿芳没有达到我或客户对他的期望。但我究竟对他有什么期望呢？
〝解决客户问题〞？小魏在纸上这样写着，
但他对此并不满意。这样的期望似乎过于含糊。
小魏自问〝这究竟是什么意思呢？〞
小魏将写着期望的纸扔进垃圾桶，随后朝阿芳办公桌走去。他发现阿芳正在专心处理文件。
小魏：你好，阿芳。你有空吗？
阿芳：有空。
小魏：王总今天早上为昨天的事情给我打了一个电话。
阿芳：他那件事还关系着其他50个人呢。
小魏：是吗？不过他好像认为你昨天急着挂断他的电话。
阿芳：真的吗？
小魏：花时间解决客户问题可是公司对你这个职务的员工提出来的一项期望呀。
阿芳：我不是完成了接听电话指标吗？
小魏：我想是的，不过我得查一查。
阿芳：我想完成接听电话指标是我的目标。
小魏：但我说的不是数量，而是质量。
阿芳：品质？
小魏： 是的。我已经从客户那里收到三起投诉，他们都投诉你不认真接听他们的通话。王总的投诉已是我收到的第四起投诉。
阿芳：就这些？你真的让吓了一跳，我还以为出了什么大问题呢？
小魏：这个问题很严重。
阿芳：当你平均一周需要接听350个电话时，你难免会招致某些投诉。
小魏：你看，我们必须尽快对你的绩效计划达成一致意见，你的一项主要职责范围是客户满意度。
阿芳：没错。使客户满意对我来说是一项非常重要的工作，但我能令客户满意的一个方法就是尽快处理客户的电话。
小魏：接电话是很重要，但除此之外，你还有其他工作，你还必须能够解决客户的问题。
阿芳：这究竟是什么意思？
旁白：小魏认真地思索着阿芳的问题，但他意识到他无法回答这个问题。
小魏的案例, 两个层面的问题都有，
一个是“目标设定”仍然不清晰
二是“目标设定”之后，很多管理者会忽略“目标共识”的环节，而这恰恰是大多目标无法落地的最关键原因，那么如何让“目标共识“更高效地达成呢？我们有哪些方法和工具呢？我们的另一个重要知识点：“沟通五流程”将在下次与你分享.
(未完待续)
下次要为各位介绍”目标清晰设定”的关键技术.