德鲁克4：用人所长

本章主要讲述了如何在组织中发挥人的长处，组织相比个体的优越性就在于，它可以只让成员的长处发挥作用、而避免短处带来的不利影响。所谓用人所长，不仅仅是指导下属，而应当包含三个方向：下属、上级以及自身。

一、发挥下属长处，在于扬长避短

每个人都有优点和缺点，这是客观而很难改变的，如果管理者把目光集中于他人的缺点和短处上，掩盖了他人能为组织做出的独特贡献，就会一叶障目，既委屈了他人、也损害了自己。组织之所以用人，就是用人来做事，从最低条件说，只要他的缺点不影响其价值的实现、不影响对组织的贡献就可以了，苛求下属成为“通才”，其实是忽略了人的卓越性，因为人的本能就是集中自身的一切资源用于某个活动或领域，来取得该方面的成就，它最多也只能表现在个别的某几方面。

管理者需要设计一个组织方式，使得身处其中的人能尽量地让自己的长处产生实效，也让短处不产生作用。基于发掘长处的考量，管理者就要对下属的工作绩效提出要求，正确的做法是“先发掘一个人最擅长做些什么，再来‘苛求’他做些什么”。如果不对绩效和成活提出要求，那就相当于在开始就对下属不称职或不作为的情况采取了宽容的态度。但即便道理是这么清晰，为什么却鲜有人很好地做到呢？问题主要出在“因事用人”上。

这个概念与“因人设事”相对，前者意为先有一个职位、再物色合适的人选，后者则是为某个人来设定一个特定的职位。尽管因事用人会导致一些管理者在用人时走向选择能满足职位最低要求即可的歧途、未能发掘真正在该职位上有所长、可以更好发挥价值的人选，但是粗暴地用因人设事来取代并不是一个理智的选择。因为这样做不仅不能解决问题，还会引发一系列新的问题。组织的职位设置是相互联系的，为了安插一个人而设立新的职位或对原有职位进行变动，会进而让相关的岗位、人员都受到影响；并且，还会把组织以任务为重的导向，转移到以人为重上，进而产生恩怨派系，不利于组织任务的实现和内部的团结。那么，管理者要怎么做才能在发挥他人长处的同时，避免因人设事的误区呢？主要有四项原则：

第一，将自己管辖下的职位都设置的“合情合理”，所有的岗位设计出来必然是常人可胜任的，而非必须依赖由某个人的才能方得以运行。职位设置是否合理可以用这样一条简单的规律来衡量：如果先后由两到三人担任都失败了，该职位必然是超出常人能力范围的，需要重新设计；

第二，职位的要求要严格，而涵盖要广泛。所谓要求严格，是要对任职者形成业绩的压力和驱动，推动他去发挥才干、做出成果；所谓涵盖要广，则是指职位的标准要能够作为任职者未来发展的指引，能够成为他衡量自己、贡献评估的依据。简单地说，就是需要任职者充分调动所有长处来输出成果。这样的设置，能够让任职者衡量自己的同时，也衡量岗位、组织是否适合自己，假如职位的设置是涵盖狭窄、内容简单且不具备考验的，那么任职者就无从评估自我价值与岗位匹配度，结果不是他主动离开、就是沉沦为“老油条”。许多年轻人日渐消沉，主要就是管理者设计的职位涵盖范围太窄了。

第三，用人时，先考虑他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。也就是说，在评价一个人能否担当职务前，先对其工作能力和过往的工作成果有一个客观的评价。这就涉及考评制度的设置，有效的管理者都会有一套恰当的考评方式，具体如下：罗列出某人过去职务、现在职务所期望的贡献，然后把他实际绩效的记录与这期望的贡献进行对比，再此基础上检讨这样四个问题：哪些方面的工作他确实做得好；因此，哪方面那可能会做的更好？为了发挥长处，他应该再学习或掌握哪些知识？我愿意让自己的孩子在他的指导下工作吗？

第四，懂得在用人之长的同时，也要容人之短。只有在缺点可能影响其长处发挥时，才考虑这个人的弱点，并且考虑的角度不是撤换、开除，而是如何利用工作和职业机会来帮助这个人克服弱点。管理者对下属是负有责任的，应当协助下属得到应有的发展，组织也必须为每一位成员服务，用人所长不仅仅有效性的要求，也是道义责任所在。

二、发挥上级长处，在于方式选择

考虑这样一个现实，如果上级没有升迁，下属只能永远地屈居其下，哪怕原上级某一天调职了，继任的往往也来自别的部门、带着自己的亲信而来，而不是在本单位中选人提升。所以，成功而升迁较快的主管，他的下属也更容易成功。所以，运用上司的长处，也是下属工作有成效的关键之一。当然，管理上司的过程中必须谨慎小心，不是惟命是从，而是从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

上司同样是人，他自身会有一套有效的方式，下属要做的是探寻出上司的这套方式，然后根据这套方式来帮助上司更好地发挥所长。比如有的上司是读者型，更习惯于阅读文字版的报告，而有的上司是听者型，更擅长从谈话中提取信息。发挥上司长处的过程，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出建议”的问题，即关注“建议”中的各相关方。

三、发挥自身长处，在于勇于实践

能够充分发挥个人所长的人，并非没有受到限制，而是他们能够在限制条件下勇往直前、敢于实践，而不是整日自怨自艾、抱怨组织限制了自己的才华。有效的管理者明确自身面临的局限，也会深入了解自己能做、该做的其实还有很多，所谓限制，其实只会成为惰性和缺乏勇气的借口。因此，敢不敢去实践、愿不愿意花费时间去做一些不被看好却可能产生巨大贡献的事，是身为管理者必须考虑的处事态度。

同时，在端正态度之外，像顺应上级个性、工作特点那样去摸索和顺应自己的能力与习惯，它们无所谓好坏，只是识别、顺应了自身特点之后，能够让它们更好地为自身服务。无需勉强自己去向别人的模式靠拢，只要能出绩效、出成果，发展出自己的工作方式反而是一种更为自然和高效的途径。