一、发刊词
1.1 产品能力是每个人的底层能力
产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
产品思维：看到用户、倾听用户、判断用户，怎么能够与用户建立连接，并且在用户的交互反馈中去迭代和优化。
1.怎么去观察，怎么判断
2.如何建立一种系统能力，以此去向用户交付一种确定性。
3.如何建立交互能力，接着在不断的连接与迭代中，深化你和用户的关系。
通过这30讲，希望帮助你拥有三个东西：
第一是一双眼睛，是发现痛点、找到破局点的敏锐之眼；
第二是一双手，是动手优化、着手改变的行动之手；
第三是一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点给到人的满足感、确认感和依赖感。
1.2案例：用户体验与结婚教练
人和产品的五个层次：
第一层 - 感知层（产品外观、设计、质感等，人的身材、相貌、穿衣搭配等）
第二层 - 角色框架层（我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化）
第三层 - 资源结构层（财富资源、人脉资源、精神资源等）
第四层 - 人的能力圈
第五层 - 存在感（内核）
二、同理心
2.1 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
1.了解人类情绪的重要性：用户对产品的感觉，展示的是用户情况。所以，提高用户体验，就要了解用户情绪机制；
2.四种基本生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧；
3.满足，是人们衡量产品的一个尺度；
判断产品好不好的标准：使用后，有没有被满足的感觉。如果主要功能没满足，就不好。
4.愉悦就是满足；不满足就是不爽；
5.爽：一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这就是“爽”；
6.不爽：没有满足预期，或满足状态被剥夺；
7.小结
“满足”“愉悦”“不爽”：
（1）可以量度，一个产品到位不到位；
（2）可以量度，你和一个人的关系；
（3）可以看到，你自己的天分和命运；
8.作业：
分享你使用产品的真实体验：
（1）你觉得即使吹得天花乱坠，也用起来感受不好，很勉强的产品；
（2）当然也欢迎你分享，你用起来很爽，每一点需求都能够得到满足的产品
2.2 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
1.人的边界被侵犯后，就会愤怒，如果同时感到危险时，就是恐惧；如果甚至生命被威胁时，就会感到恐怖。
2.恐惧是边界，是动力，更是痛点；
3.要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
4.每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
5.小结：直面恐惧
6.作业：
（1）你最近看到了什么样的产品，是在力图帮你抵御恐惧？
医美类：抑制变老的恐惧
运动类：抵制不健康的恐惧
交友类：抑制社交恐惧
（2）哪些产品把你的恐惧解决得很好？
KEEP，目标明确，并且可以跟着大佬一起运动，发布动态也可以相助鼓励；
（3）哪些产品是想解决你的恐惧问题，但其实效果很勉强？
2.3 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
1.人为什么在用户调研中口是心非，都说喜欢红色，但是临走拿的都是黑色的。
人会基于自身所处的角色（被调研者）、所在的场景（群体、需要拥护调研者）和个人的认识判断，选择性地说一些他觉得正确的话。所谓正确的话，不一定代表用户真实的选择。
2.一个好的产品经理，则是根本不让用户启动防御。
3.一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。因为，意识即防御。
4.一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
5.熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。人在独处时是最真实的，潜意识流露。
6.如何让用户没有防御？就是不要让用户思考；
7.小结：
产品是被动的艺术；
因为产品不能像真实的人那样教育用户、说服用户，只能静态地等待用户的选择；
所以，要做顺应用户潜意识的产品，不要让用户思考，不要激发用户的防御心理。
8.作业
（1）你最近用到的什么产品，几乎你是不加思考就完成了使用，使用过程感觉很熟悉、很自然？
（2）你接触到了什么产品，乍一看觉得这个东西得琢磨一下，然后想了想就放弃了？
2.4 警惕“集体人格”的误导
1.集体人格：具有相同特征的角色的聚集；
2.集体人格来源于角色化的教育；
3.如何角色化：确定目标、建立恐惧边界、放入清晰的标的、给予红利、不断重复；
4.为什么要集体人格：便于管理；教育是反人性的，目的是便于管理；
5.设计产品中，如何利用角色化特征、集体人格特征？
（1）少用“应该”
用户应该怎么怎么样，例如母亲应该照顾小孩，但是母亲是角色，没有应该这一说；
（2）去角色化研究真实用户
（3）如果给一个集体做软件，例如钉钉，就要研究这个集体的集体人格、他们的核心观念；
6.好的用户体验，目的就是做到自然。
7.小结
如果想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够和蛭真正的感情。
2.5 自我与自律，哪一种更贴近产品精神？
1.良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力；
2.自我的人更适合做产品经理；因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸；
3.每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴；
4.靠愉悦驱动的，往往是自我；靠恐惧驱动的，往往自律；
5.小结
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功能？
要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
6.作业
（1）你觉得你是一个更加偏自我，还是一个更加偏自律的人昵？
（2）你有没有过与“和你完全相反的人”合格的经历？如果有，你们是怎么相处的？
三、机会判断
3.1 机会判断：点线面体的战略选择？
1.点、线、面的机会判断战略：看产品是否有机会，不要只看当前用户需求这一个点，要看附着的经济体这个面。例如：360最初通过免费占据安全主流市场，赢得用户量。这里的点：是免费的安全卫士产品，面是PC互联网的大经济体，它的利益来自用户量。通过安全卫士免费获取用户量，通过浏览器、搜索进行流量变现，是依赖PC互联网经济体这个面的趋势。
2.小结
当想做一个产品的时候，入手只能是一个点；但要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争？它能如何展开？这个面是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点；
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉；
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉；
如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋一生。
3.作业
（1）描述一个，你现在的职业是什么样的一个点？
（2）你所在的公司或业务肯定是需要串联很多点的一条线，那你的这个点是在公司这条线的什么位置上？
（3）这个公司附着在什么样的一个面上，谁在给你或你的公司赋能？这个面又是附着在哪个经济体上？
3.2 机会判断：怎样找到有势能的趋势
1.从你做得到的”点“出发；
2.孙子兵法：胜与不胜在于你，败于不败在于我；
3.“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”；
4.小结
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键；
人生的选择远比努力更重要；
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已；
5.作业
这节课我们讲了“求之于势，不责于人”，但是如果势能发生了变化，比如说你所在行业的风突然停了，你觉得应该怎么做呢？
6.如何发现好的势能？
（1）思维格局放大一些：不要只看某个产品、某个公司当前情况，要年行业这个线的方向
（2）要明确行业这条线的发展周期
（3）确定自己在周期的哪个位置
（4）哪个面，可以给你赋能
3.3 痛点、痒点、爽点，都是产品机会
1.痛点是恐惧；
需要得不到满足，充其量是难受，不爽，不一定是强烈需求或痛点，但如果达到痛点，需要有一定内在动机，例如恐惧感。如：得到APP，痛点是对知识获取、社会地位的恐惧；
2.爽点是即时满足；
一直不能满足的问题，能够得到即时满足，这种感觉就是爽。
3.痒点是满足人的虚拟自我；
例如来自星星的你，只有一个女性对美少年合体的细想的痛点，是无法满足20多集的吸引力的，但是都教授的微表情、眼神、对千颂伊态度的墨迹、千颂伊的衣服、妆容、配饰等都是大家的痒点。这些都是自我想象的一个投射。
4.小结
痛点、爽点、痒点都是不错的产品入手点，这个就看产品经理对自己用户的哪个点感受最深、手感最准。
比如说，饿了要吃东西，但是“吃饱”和“吃得很满足”是两个概念。吃个馒头能饱，但是仅仅是满足了功能需求，不能支持好产品的概念。
酣畅淋漓地吃一顿海底捞火锅，大汗淋漓，感觉爆爽，这就是抓住了爽点，这是好产品。
怕吃火锅长胖，抓住这一点恐惧，抓住痛点，也有产品空间可以做。
或者还可以做一个美美的网红餐厅，像雕爷的薛蟠烤串，用户点一份干冰爆米花，吃一把，两个耳朵往外冒干冰的白气，人人都会拍张照片然后发朋友圈，这是痒点。
吃个饭，其实也可以有痛点、爽点、痒点，这些不同的切入点来做产品的。
5.作业
介绍你现在正在做的产品，核心是在打痛点，还是打痒点，还是在拆爽点，或者三不沾呢？
3.4 两份套经典的用户画像
1.第一套用户画像：羊群与草地
第一只羊：
（1）首先要有第一只羊
（2）这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足
（3）这时可以引入更多的羊，也就是产品可以推广了（针对这个用户的同类用户去做推广）
头羊：
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，其实这代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
狼：
对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端，比如京东、淘宝，它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼；
对于 腾讯主要收来源是C端，所以可以认为腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。
2.第二套用户画像：三种不同的用户
第一个用户大明：
大明对自己的需求非常了解、非常清晰；
京东就是定位于服务大明的，因为大明用户极其简单，他要干的事情就是搜索自己要的并比较价格。
第二个用户笨笨：
笨笨有大概的需求，但是还没有那么明确；
例如女人买裙子，得挑、逛。小红书、淘宝就是服务笨笨的；
如果笨笨决定了要买什么产品，下一秒80%概率变成大明，追求价格。例如在豆瓣上找东西，到淘宝上买一个最便宜的。
第三个用户小闲：
小闲的特征是没有消费需求，就是来打发时间的。
腾讯的QQ聊天、微信朋友圈、游戏、豆瓣等等；
3.小结
互联网的BAT就是服务这三类经典用户涨起来的；
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找；
淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；
腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯任何一个产品打发时间；
不管大明、笨笨还是小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地，制作你的产品。
所以具体到痛点、痒点、爽点，得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。
4.作业
请你选一个产品分析一下，这个产品核心是服务大明、笨笨还是小闲呢？这个产品的竞争对手是谁？你觉得谁服务得更好一点？
3.5 设计产品时要包括产品的场景
1.场景本来就是产品的一部分；
2.只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
3.互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
4.产品规划，需要问自己的七个问题：
（1）我的产品解决了什么问题？是痛点、爽点还是痒点？
（2）我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题
（3）有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模问题
（4）目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题
（5）我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能
（6）用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题
（7）当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？（第四模块会讲）
5.作业
你知道哪些把春节这个场景用得非常好的例子，或者说你基于春节这个场景，自己想做什么事情？
四、系统能力
4.1 怎样用系统能力给人提供确定性
1.例子：我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？
其实用户不需要不台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样的一种服务让用户墙上有一个洞？
那至少有几种方案：
第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；
第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，就上门去给他打孔；
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
2.确定性和依赖
持续的提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
比如ATM机的确定性就是满足用户取钱需求，稳定出钞；而不是它是什么样式、颜色、是否美观等；
3.小结
当你准备做一个产品的时候，可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性 ？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
4.作业
（1）挑选一个你最熟悉的产品，说说它应该给用户提供怎样的确定性满足？这个产品做到了吗？如果没有，你觉得问题在哪？
（2）持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你可以说说，你有没有确定性被伤害的时候？
4.2 案例：小米的效率革命
1.做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
2.小米的护城河：效率。（竞争激烈的领域，核心竞争力可以是效率）
3.雷军：互联网思维最关键的两点：用户体验、效率。
4.小结
第一，小米打OPPO和VIVO，看上去是手机产品战争，但实际上背后是它们的效率之争；
小米展出的至少是两份方面的效率：一个是小米组织里面个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，先问自己一句”我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？“因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
5.作业
企业是效率分工的产物，那么你所在的企业的护城河在哪？你觉得它在哪个方面的效率比别人做得更好？
4.3 案例：微信的小步迭代学问
1.产品设计要直指人心；
版本规划能力是产品经理的重要能力；
2.设计产品的第一个版本要简单、直接、切中要点、直指人心；
只要做强哪个点，用户就必然买账；
3.在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪才是。
4.微信迭代的两个价值：
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
5.作业
请分享一下：
（1）你的公司或阁对于新版本的节奏或感受；
（2）欢迎你谈谈对微信故事的感觉
4.4 案例：迭代时，微信怎么做取舍
1.微信朋友圈V4.0版发布，但是在V4.2版本才有回复功能；
没必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来；
2.微信 V5.0版本通过“飞机大战”游戏在不知不觉间完成了5亿用户的升级；
目前还经常看到一些APP拉客户升级时“你的版本过低，建议升级”，甚至有的直接闪退，不升级不让用；
这就是产品高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么让用户舒舒服服地更新，差别都是很大的；
3.圈层：：我们都生活在某个圈层中，彼此互不了解，也很难破壁。（生活环境不同，无法理解对方需求）；
例如，有人需要200-1000元贷款，周期15-60天，撑起日常生活。
4.圈层壁垒
微信红包在2014年春节峰值用户数458万，之后再没有超过这个数字，这就是早期用户 - 互联网圈层核心活跃用户。是微信红包自然能量的极限值。
5.微信2015年春晚摇一摇抢红包，当天新增一亿用户（从400万用户至一亿用户），而支付宝积累一亿用户用了8年；
2016年支付宝与春晚合作“集五福”，支付宝四亿用户至少2000万用户参加，只有79万用户集齐了五福，使得很多用户不爽；
6.小结
微信肯定已经成为了一个经济体，但它只是腾讯公司的一个产品；
腾讯当然是这个数字时代的一个巨大经济体，但腾讯也只是深圳的350个上市公司之一；
深圳有350个上市公司，这个城市不过只有37岁，比我们今天很多得到App的用户还要年轻；
罗马不是一天建成的；
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生；
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
7.作业
（1）微信红包这样的产品都有好几个月的时候无法突破圈层壁垒，你的产品有没有遇到过这样的情况？你是怎么做的呢？
（2）你的人生产品，你准备怎么迭代呢？
4.5 案例：猎豹如何找准关键任务
1.领导力
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力；
2.朝鲜商人的生死线
清商联合压价，希望成交价为70两，林尚沃为了扛住价格，代购收购所有人参，形成垄断；林尚沃做了一个选择：烧人参。每天烧一点，如果没有人来买，就把今年所有的人参烧光，那么今年市场上就没胡人参了，于是清商联盟崩溃了，按照160两成交。
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
3.腾讯对不同级别的风控能力描述很好
普通员工：了解常见风险
项目经理：有风险规避意识，知道绕行、放弃
总监：有风控能力，知道长线风险，避不过去，可以组织做好突发事件
总经理：能操作有风险的执行。在能力穿越风险，到资源丰富的地方打大鱼
4.平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢
5.总结
领导力的核心是甄别关键任务，动员大家穿越生死。公司的壁垒是搭建系统能力，包括效率优势、迭代能力、在关键时间点识别并ALL IN 关键任务、有魅力带大家穿越生死。
6.作业
在跨越生死的关键任务场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户，这六类人你最在意谁？你会把精力放在谁身上？
五、用户体验
在同维度竞争时，用户体验是最核心的竞争力
5.1 用户体验的五个层次
1.用户体验的五层要素
感知层
产品或人的外表，颜色、声音、嗅觉等；
角色框架层
前面指单个产品页面的功能位置，整个页面的核心功能摆放。
角色框架：社会角色，如银行职员、空姐都是用自己行业的语言沟通，是框架在角色中。；
资源结构层
指上下游资源，确定谁能赋能？谁是敌人？
能力圈范围层
（1）我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性
（2）我们不做哪些事，对这些事坚决不碰
战略存在层
着手做任何一个产品前，必须明确地定义两个问题：
（1）我们要通过这个产品得到什么
（2）我们的用户要通过这个产品得到什么？他们为什么会依赖我们？