企业OKR落地（初期）面临困境 系列之四：团队写出来的OKR为什么无法落地

一，识别团队

在创业黑马营的学员中，有一位创业者分享了一次失败的创业经历，带来了很多思考，他在疫情前曾经做一个品牌的区域代理商，初期产品具有一些优势，厂商推广力度较大，很快打开了区域市场，业务量持续攀升，公司规模也从几十人激增到200人左右，团队以营销人员为主。好景不长随着市场需求的变化，竞品不断涌现，厂商的支持反而减弱，业绩直线下滑，公司采取的应对措施是加大销售人员的佣金提成比例，可想而知销售团队犹如打了鸡血一般的疯狂出货，虽然整体业绩保住了，但公司利润大幅下滑，公司勉强维持。疫情的突然爆发，使得原有的业务模式彻底终止，我们的这位学员召集骨干商讨对策，希望做出一些新模式新变化，令他没有想到的是很多核心骨干选择离开了公司，最终导致了这次创业的彻底失败。在总结失败教训的分享中，他5次提到如果创业没有搭建好团队，不过是为了谋取短期利益的“团伙”而已。

二，定义真正的团队

 其实这类场景在中国企业中并不少见，那么如何搭建团队，或者说打造一支团队需要跨越哪些障碍？圆桌咨询公司创始人帕特里克对此有过精辟的阐述，首先，是团队成员间彼此的信任，信任在组织内部是非常稀缺的，猜忌不仅损害效率，而且阻挠团队的发展；其次，是管控冲突，很多团队中要么没有任何冲突，要么就是攻击式的冲突，团队必要的冲突是有益的，冲突改变现状，团队冲突应该是建设性积极的冲突，围绕团队重要问题热情的毫无保留的争论，团队中没有冲突是缺乏信任的一种体现；接下来，明确承诺，个体对团队决议的承诺需要理解和认同，认同并不强制要求所有成员一致同意，即使相互存在不同意见也可以对团队决议作出承诺，这是团队和“团伙”重要差别；再接下来，共同担责，对于团队而言，责任存在于同事之间，相互问责共担风险；最后，关注结果，模糊不清，模凌两可是责任和成果的大敌，衡量团队的真实尺度，就是看团队是否实现了自己之前所设定的目标。

我经常和学员开玩笑说，团队是由一小群个体组成，有着相同的目标，为实现目标负有同样的责任，团队成员乐意为集体更大的利益，把个人需要暂时放在一边。

三，打造组织的协同力

我们的终极目标是打造组织的协同力，很多组织天天喊着打造团队协同力，就是迟迟建立不起来，原因自然有多方面的，其中包括：组织是否拥有一支真正意义上的团队，或者说现有团队的有效性；另外一个因素就是需要深刻透彻的理解协同。这两点是组织打造协同力的必备条件。

四，OKR协同力五步法

我们在OKR落地实施中，基于大量的实战案例，总结提炼出协同力五步法：

第一步，将共识植入人心

团队达成的阶段性共识极其脆弱，团队内需要持续的宣贯与领悟，分享，研讨，质疑，冲突，这是强化共识的重要方式，当团队全体成员都有机会表达了各自意见和观点，这样的共识才有价值，团队协同力的根基是对共识的清晰理解，并产生新的自我认知。

第二步，聚焦，聚焦，再聚焦

团队协同力的发力点，是通过严密的思考框架，旨在确保团队全员紧密联结，将精力聚焦在促进组织成长，可量化的价值贡献上，聚焦是一种能力，团队的协同力是聚焦能力的体现。

第三步，流动的资源比资源更重要

打造团队协同力离不开资源和人才的流动，因时，因地，因需而随时进行整合与重构，尤其是团队中的个体，那些愿意长期留在公司并能为公司创造价值的员工，团队一定要创造流动的机会，让他们在内部流动起来，否则就会流到组织外边去。

第四步，与旧体制的隔离

只有打破组织原有的“部门墙”，“流程林”，“隔热层”，团队的协同力才可以发挥功效，有效的方法是与旧体制的隔离，其目的就是防止同化。通过提升团队的项目化运作能力，及时完成旧体制的改造和扁平化，才可以使协同在组织内持续发挥作用。

第五步，敏捷型的自组织

团队协同力的核心体现在敏捷性上，可以理解为精英型小组，快速的内外响应能力和适应性，并可以自我迭代。团队的协同力也体现在成员间基于简单的规则，无需外力管控，而形成一种有序的状态，我常说团队的协同力就是敏捷型的自组织。

五，写在最后的话

OKR应用实践中，很多企业都在协同上出现问题，协同是OKR应用下的一种实践，OKR工具内涵聚焦，共识，联结，透明，对齐，动态化等，OKR助力打造团队协同力，团队协同并不是一种美德，而是一种选择，一种战略上选择。