一个组织，按照理想的组织设计，横向流程完备，纵向层级清晰，交叉部门合理，再配套岗位说明、部门职责、规章制度等等，似乎就应该运转的井然有序才对。然而，事实上，可能远远达不到想象的状态。应然状态与实然状态符合度的靠近，光靠这些桌面上的管理，差的太多了。因为，组织毕竟不是机器，而是由活生生的人组成。人们不是每天跟章程打交道，而是与人相处。
所以，我们可以看到的组织结构，那只能体现管理者理想的设计，而不是现实运转的形态。真实运转的形态，一定是成员们认为合适的，或者是各方妥协的场景。
产生这种差异的本质来源于世界的真实，在组织世界，除了可以看到的组织理性，还有人情与江湖。其中，组织理性是显性逻辑，是可以看见的制度、流程管理，而看不见的是隐性逻辑，体现的是人情与江湖，是文化的水。用龙峰博士总结的规范语言，就是组织中存在三种形态，即经济形态、社会形态、政治形态。如此，我们确需认识到组织是非结构性控制的。
组织理论的历史上，麦格雷戈曾经做出过深入研究，他谈了两点非常深刻的现实。一是员工的智慧是无穷的，足以对付管理者设计的任何控制制度。二是上下级关系的环境并不是由政策及流程决定的，也不是由管理者的个性决定的，而是由管理者根据自己的管理理念及对人性本质的基本假设所不经意表现的日常行为决定的。翻译过来，也就是说员工对自己的行为方式有主控权；不同的组织环境，员工会有不同行为选择；环境不是政策与流程决定的，而是管理者心智模式塑造的。
在整体组织环境中，经济形态是显性逻辑，注重和体现的是效率逻辑，具有目标明确、结构正式的特征。其中组织目标明确而统一，自上而下分解，自下而上卷起来，形成的是部门有定位，人人有分工。其反映的是组织设计者的心愿，但这也是组织必须面向市场的唯一选择。但这个选择，由于与组织中个人，或者非结构性团体利益的偏差，往往饱受批评，不容易被职工立即理解、接受。
社会形态是隐性逻辑，是在组织中个人、非正式群体中存在的人情世故部分，具有目标的多重性与结构的非正式性特征。这种形态体现的是组织的情感逻辑，体现在人与人之间的关系，比如午餐时谁愿意跟谁坐在一起，下班后哪些人结伴同行，人们总是会情不自禁的表达对彼此的欣赏。所以，这就是在落实组织经济形态“官方版本”的时候，还需要读懂组织中人与人之间的“民间故事”。
政治形态更加关注的是组织中各种非正式组织的利益博弈，注重的是隐性的博弈逻辑，这是因为，任何人都可能有哥俩好，也可能有价值观的一致性，也可能有亲属关系，以及其他各种情况带来的利益一致性。但各个非正式组织之间是有不同的利益诉求的。所以，在组织中的显性利益分配资源的有限性与人的欲望的无限性的矛盾是存在的，组织本身的分工与协作带来的理解、妥协之间的矛盾也是存在的，组织决策与执行由人所操盘，带来的主观因素影响与人与人互动之间的矛盾也是存在的。
那么，如何做好这三种形态的平衡，促进组织目标的达成呢？这就需要桌子上面与桌子下面一起行动。也就是既注重经济形态的显性法理逻辑，要明确目标、分解目标、兑现绩效；又注重隐性的情感逻辑、博弈逻辑，深挖社会形态、政治形态背后的文化。一是对做的事情进行“事后”挖掘，归纳，提升，把事情先做成，再讲究文化。二是集体反思与学习，在对做成事情，以及要做的事情的集体认知，可以有助于形成组织目标状态的共识。三是抓好“总结”，对于重大事情，要组织对事物的是非、善恶和重要性的评价及优先级排序，如此就事情谈价值，才易于形成组织价值文化。
综上分析，根据组织面临的客观约束与主观认定，要实现组织运转的有效性，就需要在设计的时候考虑好桌子下面与上面。龙峰博士提出来一个“组织协同模型”，即在组织模型设计时，要综合考虑以下六个方面因素：一是环境，即商业环境，需要组织如何应对；二是战略与目标，即组织靠什么立足？三是技术属性，即任务信息需求，这要看组织运转信息的复杂性与多样性，不确定性与不可预测性，互依性；四是正式组织，考虑的是结构的严谨性；五是非正式组织，考虑的是接受与适应性；六是人员，考虑的是应用的广度、深度与状态分布。如此，则可能形成应然状态与实然状态越来越接近。