企业在以下两种情况下需要进行文化评估：一是识别企业运营中的问题；二是由于参与涉及多种文化的合并、收购、合资、注资等项目或合作而调整发展战略。如果不是为了解决某些问题或者实现某些新的战略目标，文化评估将会是一项无聊和无效的工作。
只有当你发现自己正试图解决的问题，并且要做出的某些改变在很大程度上依赖于你自己和所在的企业内部的文化力量时，你才能意识到文化的意义。首要的意义就是，文化假设是你的身份认同和力量之源。那些你可能感觉需要改变的事情可以描述为必要的“文化变革”，但是你会发现这些变革的内容只涉及部分文化，其他大部分的文化将会帮助你完成那些改变。
单凭你个人的自我反省来对文化进行解读比较困难，因为文化包含了太多的内隐成分。那么，除了自我反省，你还可以通过哪些其他技术来评估文化呢？
直觉告诉我们，其实每个人都是其所处环境的产物。不过，这背后其实还隐含着另外一种文化观点：你现在所表现出来的特点、持有的态度和文化假设，同样也是你当前所在群体内关系的反映。包括你在内的所有群体成员之所以坚持群体的文化假设，其中一个原因是你们都不想让自己成为群体中的异类。换句话说，群体的文化假设之所以如此稳定和强大，一方面是因为它们为所有成员所共享，群体成员维持群体身份的需要让它们充满活力。顺着这一点，我想进一步指出的是，我们在主张“变革”文化的时候，实际上是在要求整个群体改变可能对其身份认同至关重要的共同属性。难怪进行文化变革这么难，难怪人们会这么强烈地抵制变革。
如果你确实想要更好地了解企业文化及其亚文化会怎样帮助或妨碍你解决商业或企业方面的问题，那么你又应该怎么做呢？
做个“文化解读者”，一个四小时的练习
文化假设具有共享、约定俗成和无意识的特点。但是这并不意味着它们不可获得。如果你想要对所在企业的文化进行评估，可以组建一个专门的员工小组。这个小组的参与者应是那些部门代表，他们都来自与此次文化评估待解决的商业问题关系最密切的部门。
请记住：只有面临真正需要解决的问题时这项工作才有用。可以引入这样一名协助者：他需要了解企业文化的概念，同时他本身不能是评估小组的成员。这个人可以是来自于企业内的其他部门，也可以是来自外部的专家，甚至你自己也可以，前提是你大多数时候是在与其他部门的人员打交道。变革提议的发起者应该与这个协助者一道挑选出一个或多个员工小组作为“文化解读者”。参与小组的这10～15人应该是来自对你正试图解决的问题最为关心的职能部门或管理层。
练习的具体内容包括以下几项：
1.会场设置。在一个让人感觉舒适，并且拥有足够多的用于粘贴会议记录便签墙壁的房间开会讨论。所有人围坐成一圈以便进行面对面交流。
2.陈述问题（30分钟）。以对你正试图解决的问题的简要陈述作为会议的开始，主要内容包括：你需要调整的地方，想要改进的内容，或者想要导入的新策略。注意将你陈述的要点聚焦在想要改良的具体内容上，否则后续的文化分析可能会没有重点并毫无新意。另外，还要向大家描述未来变革项目成功以后将会出现的结果。
3.回顾文化的概念及层次（15分钟）。一旦你们就战略或战术目标，即那些你想要改变或改进的内容形成一致意见，接下来需要从可观察到的人工饰物、信奉的价值观及共享默认假设三个层次对企业文化的概念进行回顾。确保工作小组的所有成员都明白，参考这个三层次模型的目的是帮助大家挖掘出企业文化的深层次内容，即共享默认假设。
4.识别并列举人工饰物（60分钟）。一开始先尽可能多地找出那些能够代表你所在企业特点的人工饰物。询问最新进入公司的员工，以了解他们对公司特点的认识。他们注意到了哪些人工饰物？将他们提到的所有内容记录在便签上。可以将以下“企业文化洞察”专栏中呈现的内容作为参考，以确保涵盖企业文化中人工饰物的各个方面。你会发现，当小组讨论开始以后，所有参与者会踊跃分享他们所注意到的内容。你可以通过观察其他人的反应了解到，那些存在普遍并让人感受强烈的内容。你可能需要5～10张便签才能记录下这些内容。把这些便签贴在墙上，这样你们就会感觉自己周围好像都是企业文化的人工饰物了。
“企业文化洞察”专栏
用于识别人工饰物的内容框架
着装规范
权力关系中的正式等级
工作时间
会议（频率、形式、时长）
决策是怎样做出的？
沟通：你怎样了解员工的情况？
社交活动
行业术语、制服、身份象征
仪式和规矩
意见不合及冲突：如何处理？
工作、家庭平衡
5.明确企业信奉的价值观（30分钟）。讨论约一个小时后，将讨论的内容转向组织信奉的价值观。也许在前面有部分内容已经被大家提到过，没关系，这时候需要将它们记录在另外的纸上。这里有些内容也可能已经在组织内部被正式公布过。有时这些内容会作为企业能够持续保持活力和竞争力的原因，所以它会作为在将来应该怎样运作的发展“愿景”的一部分而被反复重申。很多这样的内容都可以被视作企业文化。
6.将价值观和人工饰物进行对比分析（60分钟）。回过头去，对前面已经梳理出来的价值观和人工饰物进行反复核对。然后，对同属于某一领域的价值观和人工饰物进行比较。例如，如果“以顾客为中心”是企业信奉的一种价值观，那么从之前识别的人工饰物中找出相对应的奖励或问责制度，并判断它们是否真的支持“以顾客为中心”的价值观。如果它们之间不匹配，你就找到了一个实际上受文化的深层默认假设操纵的领域。这时候，你必须确定这个深层内隐假设的具体内容，并在另一张纸上将其记录下来。
又比如，你一方面可能因为对老板的尊敬而宣称公司信奉一种以“开放式沟通”和“对外开放政策”为特征的价值观，可是另一方面却又发现那些传递坏消息的员工都受到了惩罚。你可能已经从公司的人工饰物中发现了这样的内容：除非已经想到了解决办法，否则最好不要提问题。这种价值观与人工饰物间的不一致告诉你：在文化的共享默认假设层次上，你们公司实际上是封闭式的，只有那些正面消息的沟通才被公司所重视，如果对自己提出的问题想不出相应的解决方案，那么你最好保持沉默。
作为一般性的原则，挖掘企业文化的深层内容的途径是找到以下两方面内容之间的不一致：一是外显的行为、管理制度、规范和做法（即人工饰物）；二是在公司的发展愿景、政策及其他管理沟通中明确阐述的价值观。然后你必须进一步确定究竟是什么力量在操纵外显的行为和其他人工饰物。一旦确定了这些力量，你也就找到了企业文化中那些真正重要的深层要素。当你揭示出这些深层的共享默认假设后，在另一张纸上把它们记录下来。接下来你就会发现这些默认假设背后的特点，以及究竟哪些内容是真正操纵企业运营的力量，也就是前面列举出来的大多数人工饰物之所以存在的原因。
7.评估共享内隐假设（45分钟）。接下来是评估挖掘出来的这些共享内隐假设是怎样推动或妨碍你一开始（问题陈述环节）所设定的那些工作目标的时候了。由于文化很难改变，因此你应该将精力聚焦在那些对自己有帮助的假设上。试着将文化看作一种可利用的积极力量，而不是需要克服的困难。如果你发现有某些假设确实属于障碍，就必须拟订一个计划来改变它们。并且，借助自己企业文化中那些正向、支持性要素的力量将会取得最好的变革效果。
8.确定后续的工作（45分钟）。通过前面介绍的几个环节，你将会得到一条或多条结论。现在你可能已经具备足够的知识来计划后续的工作，利用文化的力量来协助自己完成改革，同时准确找到那些需要进行文化变革的文化要素。你也可能发现，这样一次小组分析并未完全理清你所在企业的文化，或者还需要对参与者之间所反映出来的亚文化差异进行单独评估。又或许你会决定再找一些小组来对你们目前了解的内容进行检验核实。
a.通过其他小组重复上述过程。如果你认为从一次小组会议中形成的对所在企业文化的理解还不够完整或比较模糊，你可以重新找一组或多组人重复上述过程。如果你认为可能存在拥有各自不同共享默认假设的亚文化群体，那么就把那些能够反映这些可能差异的群体找到，并验证你的想法。即使你可能需要多次重复这一过程（每次大概花费3～4小时），但是比起其他人将时间和精力主要花在调查（不管是问卷调查还是个别访谈）上，你仍然是遥遥领先的。并且，你所获得的数据也更有意义、更加有效。
b.利用文化的优势推进改革项目。因为你和小组中的其他成员“身处”所在企业的文化之中，所以你们能察觉外人注意不到的文化优势。接下来你可以回到自己为解决特定的发展问题而设计的改革项目上，并系统地思考现有的企业文化能够给你实现改革目标带来哪些帮助。当然，如果你察觉到现有企业文化中的一些要素会成为改革的障碍，那么你可以进入到接下来的8c环节，将克服这些文化方面的障碍视作一场你必须发起的新改革。
c.通过文化变革项目来克服障碍。如果你发现当前企业文化中的一些元素明显会妨碍自己的改革目标实现，就必须设计一个相应的文化变革项目，但是，你将要改变的只是现有企业文化中的部分要素。接下来的工作就是，明确文化优势能够怎样协助你更好地改变那些需要改变的文化要素。