西贝莜面村的创新案例，我们再详细展开一下。西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：
第一次是定位西北菜；
第二次是定位为烹养专家，就是烹调羊肉的专家。
第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。
2013年，华与华开始和西贝合作的时候，我们从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，我们要改善他的营销，最终得到了创新的结果。
第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。
第二个P是价格，大概60元钱的客单价。
第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。
第四个P是推广，就是它以前做的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。
在我们开始要调整这4P的时候，我们第一要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shopping mall的兴起。所以以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。
渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以我们就把饭局变成了随时随地可以吃一顿好饭。我们就从大街上3000平方米的店，变成要在shpiping mall 里面开发500-600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。
3000平米的店有包房，600平米的店是不是就没有包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个找个地方吃饭。所以shpoping mall 里面新店新品的开发，是我们在2013年的重点课题。
所以当我们研究西贝的4P中的产品的时候，并不是研究它做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。
在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平米，你整个店面才288平米，这个店怎么开呀？
能怎么开？那只能不要厨房了，就变成简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。那些能够在中央厨房完成，然后在店里的简单加工就可以上桌的菜。
刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，还是西贝吗？大家都很担心，我也是第一次接触餐饮项目，懵懵懂懂的。只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不原理来的就不是我的客户。他这句话倒是很对我的胃口，因为我历来就是先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必须先放弃。
在一次行业的交流会上，有人就问贾国龙，你是怎么样通过科学研究调研得出33道菜的决策，而不是44道菜呢？贾国龙说我也没为什么，我总得做出一个决定，我就选了33道，不够还可以再加嘛。所以很多东西都是在过程中形成的，创意和战略是在过程里不断涌现出来的，而不是说你在一开始就制定了一个详细的方案，然后按这个去执行。
认为自己一开始就能制定一个“科学的”“精确的”方案，本身就是一种“只是的僭越”，人的理性和智慧都有边界，一切要在实践中修正。
我们的关键是要有正确的战略思维和在过程当中管理的战略，而不是狂妄地制定一个东西就让人去执行十年。
所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜道33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道菜的产品，才有了西贝这几十年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”，100多道菜怎么去做这个承诺呢？
这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，那每个菜分量要很小，而且牛大骨就要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了，这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。
所以，产品创新，是西贝成功的根本！
产品创新一：3000平方米到300平方米。
产品创新二：有包房到没有包房。
产品创新四：130道菜道33道菜。
产品创新五：大分量变成小分量。
产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单的加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。西贝成功了。
前面我们讲熊彼特创新理论，将创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，道2014年基本成型的创新，红利期有多少呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。
五年之后，从2018年开始显现出来，到开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shopping mall 太多了，单个shopping mall 内的人流下降，我们有需要寻找新的市场。
创新永无止境，因为创新的红利期很短，我们将继续努力，并且在自己的努力中学习，小一步创新怎么走，要等《华与华方法2》再来汇报了。