编辑导语：最近小白遇到了这样的情况：在一天内新接手了多个B端产品，研究后发现这些系统间部分模块功能严重冗余，用户不清楚使用哪个系统，或系统太多不易操作。其实产生这样的原因可能与产品定位和企业成本/风险有关。
关于产品定位
产品定位：
是指企业对应什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。
一般来说，每款产品都提供给用户的核心功能，那么这个功能就可以简单的等同于产品的定位。如微信他主要时和其他人交流，那它的产品定位就是社交产品。百度的功能是用户可以通过搜索，就可以知道自己问题的答案，那它就是搜索型产品。
但产品定位并不是这么简单：钉钉、陌陌同样是和人与人之间的通讯工具，但钉钉是和同事聊天，陌陌是和陌生人聊天，而微信主要是熟人之间的通讯。当然这是从用户类别来划分，还有其他划分方式。如上述的的百度是有问必答，而类似的知乎确实优质解答。不同的产品定位决定了之后产品的走向和不同的用户人群。
每个产品都有它最核心的功能点，这个功能点能非常直接的给用户提供相应的服务。但现在市面上有很多复合行产品，在一个软件中提供多种功能，而这些附加的功能在其他软件上也能满足用户的相关需求。这些功能有些是核心功能的衍生品，有些事流量渠道的承载品，为什么会产生这样的情况，主要是是和产品的市场地位有关。
影响产品定位的因素
市场定位：
是根据市场细分的原则来确定特定产品的市场位置。其目的是将商品定位在最有利的市场位置。
每个产品都有它自己的市场定位，市场定位影响了今后这款产品的走向和和在消费者心中的位置。一个产品打出什么样的品牌，什么样的功能，这些都会影响产品的自身的定位。拿大家熟悉的包包来举例：爱马仕打的最高端的市场，潘多拉/路易威登等就是中高端市场，Mk等就是中端市场，某宝上的一些包包就是纯低端市场。
因此，市场定位决定了产品的目标用户人群，而目标用户决定了产品最终的价值。所以当策划一款产品时，产品的市场定位一定要在产品落地前想清楚，这样在产品落地的过程中才能对产品的成本有有尽可能的把控。
目标用户：
在产品界有这样一个词“用户画像”：由某一特定群体或对象的多项特征构成，输出结果通常是对特征的具体描述。
当然也可理解为用户画像是由多个标签组合而成，其实例是由多个标签值构成。这里的标签可能是用户行业，年龄，性别，学历等属性。产品提供的服务最终是交付给用户使用的，产品的某一个或某一些功能也许并不是全年龄段，全阶层人群使用的。比如B站最开始的用户主要是90后，00后喜欢动漫的还好者，而腾讯爱奇艺等主打的是综艺、电影、电视剧的爱好者。
也许我们的产品之后可能发展为全民的，但是我们还是要区分头羊用户：第一个使用产品的人。产品帮这人解决了什么样的问题，这个人又会带来怎样的其他用户，其实都是我们设计产品时幻想的用户画像考虑的。
互联网公司的成本
对于一个互联网公司的成本来说，主要是基础成本、人力成本、运营成本这三项项。
基础成本：
注册公司，三证齐全（工商营业执照、组织机构代码证、税务登记证）是最基本的成本。公司成立后有盈利时，还需要上交各种税，如：企业的所得税、营业税、增值税、印花税、附加税等等。当然租赁办公场地、正常办公使用物品（电脑、打印机、微波炉、冰箱）等等，都是基础成本的一部分，都已一笔不小的数目。对于开始没有盈利的创业公司来说，不管背后有没有投资，基础成本都是必须花销的。
人力成本：
主要是员工的工资。工资和员工的等级和项目开发的时间周期有关。不同等级的员工差别是真的大，一个专家级别的程序员是初级开发程序员的3~5倍。对于于互联网公司的，有开发工程师，产品经理，测试工程师等多个职位，虽然部分人员可身兼多职，但是相应的工资也应该上涨。而且对于社会型人员，工资还涉及到五险一金等等，社保和公积金方面公司是要出大头的。
工资是每月都要开的，所以涉及到了项目周期的问题。如果项目规划的比较庞大，对于0-1的开发时间就会拖得越长。人员登记和开发周期是相互成反比的，人员能力越强，开发时间越短；反之，人员能力越弱，开发周期越长。
员工的能力和开发周期如何选取问题，这就需要项目负责人去衡量了，毕竟低成本高盈利是每个公司的赚钱宗旨。
运营成本：
对于产品的转化和扩充，有多种方式：电子市场、线上活动、社群拉人、各个合作商广告位、线下活动、口碑造势、公关宣传等等，每个环节要么自己雇佣人员来运营，要么委托第三方运营机构来运营。运营不代表能快速直接打带来收益，是个慢功夫。而且新用户转化成老用户后，还需要加强对老用户的维护工作，使老用户成为KOC（关键意见消费者），才能给产品带来持续化收入。在产品没有家喻户晓之前，运营产品坑能是个烧钱活。打内容、打功能、打品牌，产品路线怎么走对省钱，都要深度思考。
企业风险
今天主要来说企业风险的两大类：产品风险和人才流失风险。
产品风险：
如果一个产品一直呈现高成本低收入或用户量不够大甚至没有用户的状态，在改变运营策略后依然没有想要的效果后，是不是要考虑废掉这个产品了。有些人可能会做垂死挣扎，改变产品策略，对产品功能做大规模整改。但这个前提我们有充足的成本去支撑产品的改变。在没有来源和金主爸爸的情况下，及时止损可能是把亏损降低的最好选择。
人才流失风险：
每到年底或金三银四时，会发现公司会主动走一大批人。这些人有些是公司的核心骨干，有些是刚来不久的兵。但不管谁走，都意味着当前走的工作要交接给一个可能是新人的人。当这个岗位是不可缺人，但又没有人时，就需要HR们花时间招聘新的合适的人员。简历初筛--预约面试--等待上岗都是需要时间的。哪怕老人不走，也不会继续推动项目的进行，只会等待新人来接收。而且新人熟悉业务也需要一段时间。
总所周知，互联网公司拼的是时间，996、007已经成为常态的现在，人才流失真的耽误不得，况且谁都不能保证下一个能胜任这个岗位做个更加优秀。时间，真的耽误不得。
产品定位VS企业成本/风险
回到中心，先说产品定位和企业成本/风险的关系：首先，一个公司很有可能有不止一个产品，有些产品可能是独立不同的细分领域，而有些产品可能是有着相同或相似的功能的产品群。产生这样的原因之一就是和产品定位和企业风险有关。
若一个产品有一个很清晰的产品定位，那么一款做一款产品就可以满足用户的需求，但通样这是企业的风险也会非常的大。在谁都不能保证这款产品消耗人力物力等成本落地后，马上会成为一个爆款。若资金不充足的前提下，整个产品废掉了也就意味着公司倒闭了。但如果这个产品成了，那他可能就会发展成这个细分行业的独角兽甚至上市。
当一个公司有内有多款功能冗余的产品时，当一个产品废掉了，其他产品还能继续盈利，不至于全盘皆输。但是在用户选择产品时，可能遇到不知道选取哪个产品来使用的问题。想要的功能在可能在不同的产品上，如果只能使用一款产品，必须舍弃相应的功能。如果必须使用所有功能，可能需要来回切换到不同的产品。
拿小米公司来举例，2010年雷军拿着3000万人民币（500万美元）创业，去专一打造小米手机这个产品，为了这个产品先创建了小米社区，作为手机发烧友聚集地，拿到用户对手机的各种建议信息后，开始正式打造小米手机。从世界2020年12月的手机销量报告上看，小米已经超越苹果跻身世界第三的位置。
500万美金，是大多是创业者拿不到的数目，拿到这个数目后，雷军最初只为做手机这一款产品，风险也就比其他创业型产品大的多。而其他创业者可能拿到500万美金去打造5个产品，这样就降低了瓜分这500万美金的风险，每个产品平均只有100万，就算一个产品失败，也只是500万的1/5。但是多个产品并行开发的投入和效率就没有只针对单一产品的投入多。随着大形势来看，投入全部成本去专一打造一款产品是大多数拿着高资本的创业者想但不愿意冒险的事情。
如何平衡产品定位和企业成本/风险
做好市场调研是前提
上面所述，影响产品定位和发展的因素有一点是市场定位。当我们有一个新的产品构思，或者对某个产品有个了新功能的想法时，我们要先调研一下，市面上有没有这个类型的产品，或这个其他产品已经提供了这个功能。调研完成后，进入到第二阶段调研市场上的目标用户，这个产品提供的服务是针对大众人群还是某一类小众人群，人群的需求量是多少。这些都能帮助我们在市场赛道中找准自己的产品定位以及后续功能的迭代。
目前越来越多的产品面临着商业化变现和产品转型，合理的市场分析就是变现和转型的前提。新的玩法，新的业务，都是基于市场和用户去扩充的。时刻关注市场行情，在变化中找到自己产品的植入点， 实现低成本高收入。
做好项目管理是关键
目前较为成熟的项目管理防范论是项目管理三角形模型：由范围、时间、成本、质量四部分构成。
范围（Scope）： 指为了实现项目目标所必须完成的所有任务。通俗的讲，产品由哪些模块，哪些功能，给用户系统什么服务。
时间（Time）： 指完成项目所有任务的时间。从广义上讲，是所有任务的的总时长。从狭义上讲，是每个任务的开始和结束时间。
成本（Cost）： 指完成项目所需要的开销。如上述说的基础成本、人力成本、运营成本。
质量(Quality)： 指项目满足需求的程度，对于产品来说，质量就是用户对产品的满意度，产品好不好用。
有效的项目管理是规避企业风险的前提，对于范围、时间、成本、质量四个维度的把控不同永阳会产生不同的效果。对于B端的某些产品来说，只要控制好范围，能在规定时间能对产品能提供某一功能可以了，客户满意度就相对较弱了。所以B端产品大多重视的是时间、成本、范围三个因素。用最少的成本达到客户的要求，是大多是B端产品所追求的。而B端产品主要来源于用户需求不明确、需求无法实现，这就需要相关的人员去协商，和客户达成一致，避免风险的发生和客户的流失。
而C端产品往往非常注意用户满意度，也就是产品的体验，用户使用的流畅度，能自由探索的去学习使用产品，都是算在产品质量的考虑范围之内。如果用户使用这个产品不流畅，不知道这个产品做什么，没有达到预期目的，就会放弃这个产品的使用，从而导致用户量下降，收入减少的风险。而且有些C端产品属于娱乐型产品，睡着时间的退役用户群体量也会慢慢呈下降趋势，这就需要产品设计出新的玩法，进行“小步慢跑、快速迭代”，争取时间让用户感知到产品慢慢在改变，变得更加花样，用户从而产生更强依赖性，这样才不会使产品进入真正的风险期。
提高核心竞争力，让产品变成刚需
现在几乎大陆的每个人的手机上，都有微信，微信已经成为了链接其他人的纽带。同样，在高德地图没有开通叫车服务之前，用户一想到网约车，那非滴滴莫属。这就是产品的刚需，即时通讯和线上打车分别是微信和滴滴的核心竞争力。虽然现在也有很多其他的聊天工具，QQ，message等，但都不如微信的简单方便。
一旦某一个产品的某一功能成为了其他产品替代不了的功能，那这个产品已经基本成功了，当然最后的成功取决于产品后续的迭代。刚需是必须也是依赖，更是用户对产品的认可。用户离不开产品，那这个一个产品就赢了。
总结：
产品定位和企业的成本/是相互影响、相互制约的。虽说互联网公司有些会大起大落，有些不是上市就是破产，但是如果有一个良好的产品定位就会规避一些这样的问题，从商业角度讲，产品的最终目的是实现商业化变现，但回到最初，产品是给用户提供服务的一种介质，只有有足够多的用户我才能给产品实现商业化赋能，让产品给企业带来更多的价值。
Anecdote：
隔壁项目负责人：
我们是接盘侠，要是最开始谁XX还这么设计啊？
小白内心OS：
谁不是呢，一天内接手多个产品进行整合，那最初为什么不设计成模块化呢？
既然改变不了，就先做一个合格的接盘侠吧，毕竟整改比创新在某种层面上更有挑战性。
@公众号：小白产品汪