《开创新品类》第七章第12节:战略需要信任状支撑

品牌的扩大其实是通过发挥了竞争作用之后，所获得成功所带来的结果，而不是如同像一些管理者所说的“在真空环境”中安静成长，任何一个领导品牌，无一不是经历过大大小小几千场战役最终存活下来的，其中不知道绞杀了多少的对手，而这些模仿者及跟随者也如同“君子于役，不知归期”一般，踊跃赴死，对于这种行为，实在不知道说什么合适。

那么问题来了，作为军事，制定好一份优秀的战略计划就显得尤为重要了，因为挑战越大，虽然投入越大，但收入也越高，所需要考虑的相互加强自然也就越多，要想发挥出杠杆作用，就必须在各个环节的布局中安排合理。

如：东阿阿胶号称“滋补国宝”，在宣传上号称拥有3000多年的悠久历史，同时也对外宣称东阿阿胶是补血的首选品类，并以此开创了滋补产业中的新品类市场，并使得东阿阿胶不仅仅成为了阿胶的代名词，还成为了补血、滋补的代表词。那么需要满足哪些条件，来支持“滋补国宝”这一定位呢？

首先，东阿阿胶介绍了历代的《本草》皆列其为“上品”，称呼其为“圣药”，且其所产的都来都自东阿，并用东阿水进行熬制，自1871年开始，进贡清朝皇帝至今，历史悠久，东阿已经成为阿胶最出名的发源地。

其中有来自三个信任状都佐证了该论点：

陶弘景曰：“阿胶，出东阿，故名阿胶”。

国医大师王绵之曾说：“阿胶是天赐的，没有东阿水就没有阿胶”。

《水经注》曾记载：“东阿有井大如轮，深六七丈，岁常煮胶以贡天府”。

东阿阿胶的品质好，其主要原因就在于东阿阿胶所采用的地下水源。关于东阿的地下水源，可见对其重要的意义所在。

其次品牌方把正宗阿胶定义在“水源上”，他们主动引发关注：“没有东阿水，就没有正宗道地好阿胶”呢？

众所周知，山东省东阿县地理位置处于“鲁西平原”、“东依泰山”、“南临黄河”，但东阿地下水系潜流，独立形成了形成了“东阿水文地质单元层”。这里拥有“得天独厚”的优势，所以也就造就了在水源上与众不同。

普通的水比重为1.00，而“东阿县水文地质单元层比重为1.0038”。官网说：“根据中国科学院地理科学与资源研究所2011年发布的检测报告显示，东阿地下水为低矿化度、重碳酸型饮用水，富含锌、铁、钙、镁等有益微量元素及矿物质元素，能达到锌型、偏硅酸型、锶型”接近天然饮用矿泉水的标准。

正是因为“东阿县水文地质单元层比重为1.0038”，其所含有的微量元素，在熬制阿胶的过程中，不仅便于阿胶炼制，还有助于迅速提纯杂质，对阿胶的药效能有最大程度发挥，起着非常关键的作用。

东阿阿胶在熬制时严格遵守“六字要诀”和“密炼八法”，不惜花费人工物力，只为熬出与古时上供时同样的品质。

东阿阿胶作为阿胶的开创者，守护传统工艺的延续，造福人类，使得滋补国宝能够走入千千万万户的寻常百姓家中，让寻常百姓也能享受到清王朝的皇室御用贡品，并举例说杨贵妃肤若凝脂，是因为吃了阿胶。

同时，在2009年，东阿阿胶的赵丹阳拍下了与股神巴菲特共享午餐的时间，并亲自将茅台酒及东阿阿胶作为见面礼赠给了股神巴菲特。

以下是东阿阿胶的豪威尔环：

豪威尔环彼此间：“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”以此形成一个强大差异化战略，如果你采用现成的阿胶材料，你也能熬制出高品质的阿胶，但这种阿胶却算不上“滋补国宝”，正是豪威尔环的“相互加强”，才形成了东阿阿胶强大品牌定位“滋补国宝”，仔细协调各部分使之形成独立的一个整体，产生巨大作用力，这就是东阿阿胶的差异化战略！

差异化战略需要军事的“精心规划”，这需要用到许多基于实际情况中的品类参数，如各个曾经宣传过“滋补”“补血”等超级武器的竞争对手参数。

例如，补血品类中的几个强劲竞争对手：

1、仁和“益气养血口服液”

2、红 桃 K 的“8倍补血”

3、九 芝 堂的“驴胶补血颗粒”

4、同仁堂的“阿胶固元膏”

5、云南白药的“气血康口服液”

还有，与其他品类竞争的高档价位既有品类：

1、人参

2、灵芝

3、鹿茸

4、铁皮石斛

5、冬虫夏草

6、燕窝

7、海参

8、雪蛤

最终，与其他品类竞争的中低价位既有品类：

1、制黄精

2、肉苁蓉

3、桑葚干

3、高丽参精

4、黄花鱼胶

5、黑芝麻丸

6、铁棍山药

7、银耳

8、龙眼

9、蜂蜜

但并不是所有的竞争对手都是你的竞争对手，在新品类创建之初，竞争对手只有一个，就是既有品类，而随着品类的不断发展，竞争对手就会不断变动，如“青春期”时的竞争对手可能就是高丽参精、人参等滋补品，而在稳定期时竞争对手可能就是铁皮石斛及鹿茸。

所以，如果你不知道在品类生命周期中如何识别你的竞争对手，你就不知道该与谁进行竞争，那你的市场份额也无从而来。

这时管理者可以运用豪威尔感知调研法来进行判断，将我们的品类与一些可能为竞争对手的品类放在一起，并找出真正的竞争对手。

军事的“精心规划”就是需要巧妙的实现资源与行动的配置，在复杂的品类竞争中迅速创造出有利的优势，竞争的激烈程度越大，就意味着越需要对“资源存在较大运用”、“团队紧密的协作”才能够完成战略目标的实现。

同时“资源存在较大运用”、“团队紧密的协作”呈现的作用越大，则对资源质量的要求则越小。

反之，“资源存在较大运用”、“团队紧密的协作”呈现的作用越小，则对资源质量的要求则越高。

这两项原则所展示出：“资源存在较大运用”、“团队紧密的协作”与资源质量存在一定程度的相互转换及互补性。如果有较多的资源可以被管理者使用，那么在这两者的程度上就不需要过于急切了，但中小品牌管理者往往是缺少资源又缺少睿智军师。

通常有很少的品牌能够长期保持竞争优势，这是因为成功之后品牌容易对战略进行“缝缝补补”，而这些“缝缝补补”又导致了品牌逐步迈入到战略失利之中，逐渐开始走向下坡路。很少有品牌能多过这一致命定律，确实如此，在一个品牌长达几十年的战略中，品牌最高级别管理者几经易手，如何能够确保战略始终如一，朝着正确的方向前行呢？正是这个问题才让许多优秀的战略最终消散在品类竞争中。

想让品牌长期保持鲜活，必须不断参造品类市场中、甚至是跨品类中那些长期成功品牌，同时看看那些后面加入的后起之秀，因为它们所采用的战略往往当下竞争中最有效的方式，你会发现它们之所以非常成功，其原因在于他们之间的各种合作“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”，同时在协调上配合的非常紧密。优秀战略是经过“精心规划”出来的，就是要让不同的环节相互间能够适应联结，以此来形成一个连贯的战略整体。