IT职场管理经验总结

一、新人总是向你提问怎么办

如果直接给答案，那么首先你会耗费很多时间和精力在帮他找答案上面；其次会有更多人更多频次地来问你要答案；最后，团队新人得不到成长，你自己成为团队的瓶颈，万一你不在，团队很可能因为问题无法解决而阻滞。
如果是给对方线索，引导对方自己去思考和找到答案，如此，能提高他的解决问题能力，还能调动他的积极性，使其具有成就感。
如上方法并不是绝对的，如果是死的知识点，没法办给线索去查证，就直接给答案，省时省力；

二、生产事故该如何追责

试想两种极端的情况：

严厉追责，导致大家都害怕闯祸，那么难的逻辑高风险的事情就没有人做；或者一直就那几个老人做，新人得不到锻炼和成长；一旦出现问题，很容易推卸责任，会尽可能隐瞒和掩盖错误，不让别人知道；发现了别人的错误，因为担心别人受到惩罚会犹豫要不要指出，甚至可能就无视，当做不知道。
完全不追责，会导致每一个错误不受重视，再而三地发生；本来是小错，最终酿成大错；做事仔细代码质量高的人反而会被认为效率低于自己不测试，上线漏洞百出的人；

正确的做法应该是：

评估影响范围、是否可以控制问题的蔓延；尝试寻找替代方案，能否恢复正常；寻找补救措施，先解决问题，再寻找根本原因；上报领导，安抚客户，给与补偿，承诺修复时限；
追究责任，但不惩罚。要求犯错人反思错误的根本原因（非表面直接原因）、补救措施、下次如何避免，并在团队内分享；
对事不对人。一定是流程上哪里出了问题，才导致员工犯错，需要改进流程；
为团队建立一个有安全感的纠错环境。我们的目标是为了培养一个相互信任、相互帮助、为了共同目标共同努力的氛围，千万不能让员工觉得有不安全感。不安全感可能来自员工的不自信、害怕犯错、对他人的方案和代码不信任。管理者要让团队所有人相信，我们的目的是找出问题、解决它、避免再次发生，不会给任何人惩罚。从而建立一个不断反思、学习和进步的良性循环环境。

三、如何帮助团队成员成长

在给员工考虑升职时，不是觉得谁可以达到下一个级别的标准就提升他，而是他已经达到下一个级别的标准，并在这个水准上稳定地保持了一段时间，才会考虑提升他。通常管理者需要考虑以下几个方面的问题来有针对性地提高成员的能力，帮助其成长：

怎样做能够让员工进步到更高的层次？
他的潜力在哪里，哪些地方是可以培养和挖掘的？
怎么帮助员工改进他与组内外同事的关系？
怎样让他有机会更好地发挥他的长处？
怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识到和改进，而不是去追究责任；
怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
怎样帮助他处理各种压力和矛盾？

每个人的能力和水平都会动态变化的，千万不要用静态的眼光去看待动态变化的员工能力，要给他机会、资源和支持，让他变得有那个能力水准。

一个技术管理者的成功并不在于自己代码写得有多好，能力有多强，而建立在他团队的成功基础之上。只有团队成员不断成长，这个团队才可以做成更大的事情，而你才能站得更高，看得更远。

四、如何给别人提意见

要思考自己是不是合适提这个意见；

如果你是资格较老的一方，要适当地放低姿态，不要居高临下地提意见，尤其是你在对方心里还没有建立信任和威信的时候，不要贸然提负面的意见。很可能别人根本就不服你，更加不会重视你提的建议。
提意见要在合适的时机；

不要在别人一开始犯错就指出来，可以等等看他是否会自己改正，如果多次反复，可以单独私下找他，以委婉的方式客观地把问题描述出来；
平时多多夸奖对方做得好的地方，多给予正向反馈；如此偶尔提出一个建议，对方会更加地重视；

五、如何应对别人给我们提意见

内省自己的想法，是否因为提建议的人是自己不服的人而出现态度强硬、反驳、不屑等问题；如果是的话，需要先克服自己情绪上的抵触障碍；
不要试图从恶的一面去揣测对方的动机，需要先假设对方是善意的，并主动对提建议的人表示感谢；
了解别人建议的细节，关注对方的出发点和诉求，确保没有理解分歧；
将别人的提的建议进行分类处理。对于陈旧的没有意义的，表示感谢后可以忽略；对于新的建议需要仔细研究下是否确实可以改进；对于你觉得不是问题的建议，如果总是有人提起，而且是你的领导、你佩服的人或者你最谨慎靠谱的队友，就要多思考，为什么你会给别人留下做的不够好的印象，肯定是哪里做的还不够好。

六、如何一对一沟通

谈话内容应该是团队成员感兴趣的，可以是项目的进展、遇到的阻力困难、最近的生活和家庭状况，或者出行旅游计划等；应该以下级为核心，谈他想和你沟通的内容；这是为了让管理者和每个人都建立畅通的交流渠道。
沟通的效果需要等到保证，可以采取如下的一些措施。
- 找一个适合谈话的场所，起码要隐蔽和安全，不能被其他人听到对话的内容；
- 保证不会被别的事情打断你们的沟通，如果你总是被手机或者邮件打断，对方会觉得自己没有价值；
- 一定程度的眼神交流和肢体语言，表示你在认证倾听和思考；
- 不要给予批判的反馈，哪怕是眼神和肢体语言上的；
- 有一定程度的交互，但是以聆听为主；
- 保证谈话内容不会和别人提及，让对方有安全感；
- 思考对方想从谈话中达成什么目的，如果是提建议，那么你应该记录下来，并感谢对方，在后续的工作中看下是否可以改进；如果是期望得到你的反馈，那么可以给出一定的承诺并后续跟进，显得你对他的事情还是上心的。
目的是什么？
- 会提升团队成员接下来一周的工作品质；
- 会得到团队成员的真实想法，有利于了解真实的情况和制定合适的计划；
- 会学习到一些意外的知识；
- 能和团队每个人建立有效和畅通的交流的途径；

七、项目延期了作为负责人该怎么办

搞清楚为什么会延期？

导致项目延期的原因会有很多，比如需求变更、人员未到位、增加了临时任务、负责人没有做好计划、错误地预估了工期、当进度偏离计划时没有第一时间做好应对措施、没有将计划很好地传达给每一个项目干系人等。
延期了该怎么办？检查自己在流程管理上是否满足以下这些条件？
- 建立良好的计划制定流程和计划跟进流程；
- 明确各项任务的优先级，并按照优先级高低进行实施；
- 有一个共享的项目各任务状态表，让所有人一眼可以看清楚整个项目当前的进展，并保持更新；
- 不要漏掉任何一个项目干系人，即使暂时还没到他接手的时候，避免临时通知对方，导致措手不及；
- 提供一个有效的反馈渠道，第一时间知道成员对于项目的任何担心。这些极有可能是你没有考虑到的风险因素；
怎么和领导解释

尽早和领导沟通，让他们了解项目为什么延迟了？自己做了哪些努力？还需要什么资源或者做什么调整才能赶上原计划？只有让领导了解了这些详细信息，才能体谅你并给予你最大的帮助和支持。

八、如何管理员工的期望值差异

每个人或多或少都会高估自己，因此我们需要适当地管理每个人的期望值；
首先需要增进彼此的了解；比如知道对方对负反馈的接受程度、是喜欢自己较劲还是偏爱和别人攀比、是有点自负的还是略微信心不足的，只有对他判断准确，才能采用更好的方法来进行沟通；
定期进行一次关于期望值的深度对话；你需要了解对方的期望，并阐述你对他的期望，并约定目标和奖励；
最后，按照约定，持续跟进；因为你们有了约定，所以定期进行检视时可以根据实际情况基于正向或者负向的反馈，如此对方就不会有太大的落差；

九、如何评估一个人的能力

建立参考基线；如果对一个人不了解，那么就需要通过第三方评价，个人履历，做过哪些项目作为参考基线来衡量他的能力；
对方是否能问对问题；沟通的时候，看对方的问题和想法是否是经过调研的、深思熟虑的，是否是问道核心关键点上的问题，就能大致了解他是否真的理解任务的状况和需要做的事情；
对方能否给出客观的工期预估；通过他对工期的评估，就能了解对方是否全面地考虑了任务所需要做的全部工作和资源的协调，是否具有成熟的方案；如果对方给出的工期预估不是很客观，就算给出承诺那也有很大的风险，因为他可能还是没有真正了解他需要完成任务的内容和复杂度。
执行力是否能够贯彻到尾；对方虽然作出了周密的计划和合理的预估，但是遇到问题不能按期完成任务，或者工作成果与自己初期的规划有很大出入，有很多Bug，那么就表示他不能把事情做好，难以托付大事。
能否自发地对项目进行维护；自觉地维护产品是由责任感的表现，最好是那种出了问题，第一时间冲上去解决的；

十、如何平衡不同员工的工作量

对待工作认真负责的有两种人：

一种是工作狂，他们以工作为乐趣，晚上和周末大多数时间都是在加班，偶尔在家休假也会处理工作和学习上的事情，他们渴望新奇的东西，喜欢具有挑战性的工作；
还有一种是在工作时间认真负责，高效且能出成果，但是工作之外的时间，他们很少做与工作相关的事情，他们更多的是想平衡工作和生活。

我们要区分出团队成员是哪一种人，对于前者可以分配一些具有挑战性的、具有研究性质的工作给他，对于后者可以把稳定的业务线迭代任务、系统升级工作交给他；如此管理者和员工都能保持一致的期望值，此时大家都不会有怨言，都能够更加出色地完成任务。

十一、如何建立个人影响力

存在感；给别人靠谱可行的方案或建议，如果不能肯定一定要说明自己不能确定；
说服力；弄清楚别人不认可的地方，反复讨论，达成一致，而非一定要证明自己多么正确；
谈判力；保持逻辑清晰，懂得适度取舍，最大化双方共同利益，最小化双方的冲突；
协调力；搞清楚人员和项目之间的相关性，对资源的变更保持敏感，需要将变化合理地传达给任何一方，并根据大家的反馈做出对计划做出合适的变更；
鼓舞力；预先获知对方的长处和正在努力做的事情，找机会明确地对他做得好的地方予以肯定，如果对他有一些意见，尽量保证在肯定对方后的愉悦心境下提出，对方会更容易接受；

十二、如何不用亲力亲为

首先管理者需要认同以下两个观点：

事情并不一定只有按照你的方式来才能做好，每个人都有自己做事的方式，以他的方式说不定能把事情做的更好；
介入和不介入并不是只能两者取其一，以什么方式介入，在哪些方面介入，介入多少，这才是值得掌握和学习的；

所以，管理者应该把关注点放在如何帮助别人把事情做好上面，并评估对方大概什么时间点需要什么样的帮助。然后在这些恰当的时间点介入提供帮助即可。

管理者不用亲历亲为的关键就在于授权和分配任务，不过需要注意以下几点：

事前和对方一起明确目标，对事情中哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是可以妥协的达成一致，并约定做成什么样子才算是完成。如此可以消除认知偏差，保持大家的方向一致；
一起制定一个计划，并保持跟进。目的在于实时了解事情的进展，是否有阻碍难点，是否有需要你出手帮助他解决的问题；
给出反馈，需要在计划节点中，对做的好的予以正向反馈，对做的不好的，要搞清楚原因并及时纠正，把事情往计划方向上拉回来；

十三、如何有效地分配和完成任务

任务细分和重组

把所有要做的事情细分成复杂度和完成时间都差不多的小任务；然后把相关的小任务重组为一个个的任务单元，尽量保证每个人领取的任务单元是和其能力匹配的、所有人完成自己的任务单元时间是差不多的、每个人的任务中兼有挑战性的和机械重复类的、有依赖行的任务需要合理安排推进顺序，避免被别人的任务阻塞；
合理的工期估算

工期估算的截止日期是最好的效率工具，但是所有的工程师都会过于乐观地估计自己任务的工期，他们往往会忽略除了自己需要做的事情之外的其它工作，因此你需要和工程师一起估算出合理的工期，并预留一部分缓冲时间，防范意外的情况发生；
实时跟踪进展

管理者需要全程跟踪并掌握计划的关键节点完成情况，以分析当前进度是否会影响最终的工期，如果发现进度落后了，需要和任务的负责人一起分析原因，确认是否能及时追上进度，评估是否会对整个项目的进度产生影响。管理者千万不要只等到最后才去关注进度，那时如果才发现进度落后，往往都会对整个项目的进度产生无法挽救的影响；
准备好B计划

如果已经产生无法挽救的进度问题，那就要执行自己的B计划，比如增加资源、调配人员、寻求支援、项目内容降级等，然后需要基于B计划重新评估项目的整体进度；

十四、如何控制好管理的粒度

因人而异

如果是经验丰富，主观能动性很强的成员，我们大可放宽心，只要跟进重要节点的进展即可；如果是刚毕业的没有什么主观意识的，那就需要增加沟通的频率；
因事而异

如果是非常重要的任务，时间节点也很紧急，实现方式也没什么变通区间的，那就需要管理者增加跟进和插手的频率，确保任务完成是第一位的；如果是不那么重要紧急的，且拥有一定探索和试错性质的任务，那么就可以适当放宽，让成员发挥自己的创造力；
把握跟进粒度

制定目标，保证传达；多给指导，少亲手做；设定频率，保持跟进；交流难点，给出建议；

十五、如何处理人际关系

对于自己的上下级，都要保持开放的、愿意沟通的态度；
多对别人的分享、工作和交流释放积极的、友善的、欣赏的、称赞的和鼓励的态度；
加入一些有利于自己成长的社交圈子；
适当地向别人需求帮助可以增加亲密感；
认真对待别人的意见，并诚恳地给出自己的想法，重视别人；

十六、学会兼容并包

多样化和融合是一个正常积极的现象，要保持开放接纳的心态，平等对待每一种人和文化；
不要有盲目的自我优越感，客观地看待自己的优缺点，对待他人保持谦虚，无论对方是何种教育背景、人种和性别；
需要知道自己和企业都是有缺点、盲点和偏见的，要认清这些问题的存在，并积极改善这些问题；
真诚地渴望了解不同人的想法，尝试接受别人的一些价值观；
能够和不同职位不同背景的人愉快合作和交流；
给每个人施展的机会和空间，提供安全和公平。

十七、如何做职场规划

自己的职场价值观是什么，最在意的职场能力是什么？
自己的长期愿景是什么，多年以后你希望自己成为什么样的职场人？
为了达到自己的目标，你需要哪些技能和经验？哪些是必须的、紧迫的，哪些又是可选的，不是很着急的？
自己的优缺点都是什么？日常工作中如何才能扬长避短或者补足短板？

想清楚这些问题，自己其实就知道该如何做规划了，就能知道现在的自己和理想中的自己差距在哪里。必要的时候，把自己的想法和领导沟通下，获得一些反馈和帮助，并约定一个可执行的目标，按照计划去逐渐完成它，以此来完成和证明自己的成长和蜕变。

十八、如何激发责任心

明确责任制

把某些事情适当地放权给成员，当他有权利决定一些事情的时候，就会容易对这些事情有责任感；
让责任变得有效，让成员意识到承诺了就要做到，不然会有后果，中途管理者也要适当地关心和给与帮助；
让团队成员有归属感，营造一个创新、公开透明、积极向上的团队氛围，给大家树立一个远大的目标和坚定的信念；同时，管理者需要让成员看到自身的积极努力，以身作则。

十九、技术人容易犯的错误

所有和公司公关相关的事情都不是小事；作为技术人，你在任何公开场合的演讲或者文字输出，都可能会被默认为公司的代表；
不要妄议公司的决策安排、人事变动等；这些都会由领导层自上而下进行通知的，不要多嘴；
关于技术和业务上的问题，如果你不能确定就不要随便给出确切的答复；即使前面你都是对的，只要有一次，你的权权威、专业和正确性就会被质疑，从此很难被别人完全信任；
技术上的失误有可能会导致项目方向上的错误，一定要严谨正视每一个逻辑，每一个问题；

二十、错误的种类以及如何避免

伸展错误；

主动尝试能力之外的挑战，避免不了会犯错误，但是一旦昨晚，成长是最大的。

为了避免这类错误，最好是事前组织一些培训，把大概的流程和关键要点明确清楚；
无知错误；

知识或者经验缺乏导致的错误，但是这种错误一旦经历了就很难会再犯；

为了避免这类错误，做好文档和记录，确保所有人可以得到最新的知识；
粗心错误；

有这方面的知识和经验储备，但是由于粗心导致的错误；这种错误是人的思维惯性导致的，很容易一而再再而三地犯错；

为了避免这类错误，需要给自己建立一个checklist，记录自己容易犯错的地方，每次都要复盘，加深自己的记忆，改变思维惯性；
高风险错误；

没有经历过的事情，也没有人可以给与指导的重大抉择，完全不知道选择后是否会犯错。即使经历过了以后，先前的经验也完全没用，不能指导下次决定是否可以规避错误。

为了避免这类错误，最好准备PlanB，以备不时之需。

二十一、如何拒绝别人的任务

首先我们要承认以下两个事实：

事情有轻重缓急，有些紧急的事情或者优先级很高的事情，我们很难拒绝；
自己的能力和时间资源是有限的；

根据如上的事实，我们一般在处理别人给我们的任务时可以对如下的情况进行拒绝：

事情其实没有那么急，而且这件事别人也可以做，不是非你不可；而且你自己手上有更加重要的事情正在处理，那么就可以告知对方，自己现在有更重要的事情正在处理，没有时间处理他的事情，或者说要等自己手上的事情处理完了才能考虑他的事情；
事情已经超出了自己的能力上限，或者不是自己职责范围内的事情，最好直接拒绝；
如果自己不情愿做，也可以酌情考虑拒绝，但是需要给对方一个合适的理由，不要让对方觉得你是因为不愿意帮忙才拒绝的；