进入最后一个模块——创新模块。
没有创新的产品，根本不需要去做。
这节课谈谈俞军的用户价值理论，回答一个问题：为什么只有创新一条路。
在增量市场里找机会
俞军对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像是一条河，是水追求平衡的结果。
你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？
在固定存量市场里，按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权利寻租、崇拜资源，这些成了我们的成功学。
家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想在PC制造业的存量体系里非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。
服务好你的用户，不用怕那些大佬。
从WPS的挑战，理解用户价值公式
俞军的用户价值公式：用户价值 =（新体验 - 旧体验）- 替换成本
这个公式很好的解释了两个问题：
为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？
为什么BAT打创业者非常容易？
按照这个公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。用户价值 =（新体验 - 旧体验）- 替换成本
用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但是当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。
如果微软office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软office软件带给用户的旧体验是45分。
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验是63分。
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户替换成本20分。
用户价值 = WPS新体验 - office旧体验 - 用户替换成本 = 63 - 45 - 20 = - 2 分。
雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
创新是小企业唯一的活路
这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
为什么BAT打创业公司及其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零，替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
市面上很多音乐软件做的不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐APP就QQ音乐一家独大了。
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点的优化用户体验，一点一点的挤压你、蚕食你。
一个产品，你明明可以做的更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。当你仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
同纬度竞争，体量第一。就像两个人拼拳脚，大个子打小个子。
如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同纬度乱战：降维攻击的企业出现，或者资本意志强行合并。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
找到以前没有人踏足的地方，在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为0分。增量市场，你只要做到60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
当你找到蓝海的时候，把产品做到60分，就应该迅速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
现有的存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为0的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
你问我去向何方，我指向大海的方向。