创新意识应当融入每一个企业的血液乃至灵魂中去，惟有创新的企业才能在这个日新月异的市场中得以生存和发展。
的确，当今世界越来越向多极化和多元化发展，人们的价值观与审美观越来越趋向于个性化。因此，能够充分展示个性的产品，总是能受到人们的青睐与欢迎。作为商家来讲，在设计产品时应充分考虑到不同阶层。不同年龄的多种需求。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占据有利的地位。
耐克”的成功，与经营者公司创始人菲尔·耐克卓越的经营策略密不可分。 菲尔·耐克在大学时代是个优秀的长跑运动员。时至今日，在他已成为成功企业家后，仍坚持天天跑步，而且经常亲自试穿新跑鞋。 1965年，27岁的菲尔·耐克大学毕业不久即成为俄勒冈州特兰市会计师事务所的审记员。业务闲暇时充当小贩，卖运动鞋。后来，他办了一个小公司，算上他只有3个人，正式经营运动鞋生意。而到了1980年，耐克公司在各大商店中公开销售耐克牌运动鞋时，全美国都在争传；俄勒冈的那伙鞋贩子已创办了一个大公司，年产30万双鞋，年销售额2.7亿美元，净赚1300万美元。
菲尔·耐克的现代意识表现最为明显的地方便是永不满足。当他还是一个小进口商时，便决意逐鹿于西欧、日本和美国这三大运动鞋市场，其眼光之高，谋虑之远，超过一般商人许多倍。
在这场白热化的竞争中，耐克以其特有的两大经营策略超越了原来的领先者，取得重大的成功。
首先耐克针对世界运动鞋市场竞争激烈，美国人跑步热潮减弱，使国内市场呈现疲软之机，决定采用产品多样化的策略，陆续向市场推出童鞋、非运动休闲鞋、工作鞋和运动服装，改变了公司原先局限于进口运动鞋销售的局面，以一系列新的形式呈现在人们的面前，受到了广泛的欢迎。 在跑鞋的质量设计上，耐克仍不断创新。他说：“我尽力把跑鞋弄得舒服一些。” 开始，在跑鞋后跟部加软垫，后来又制成一种全底的软垫，这种鞋垫设计目前已成为所有跑鞋的特征。耐克公司最初推出的跑鞋，鞋底花纹采用的是烤蛋饼的模子表面的那种文饰，所以称为“蛋饼纹”鞋，深受顾客欢迎。
正是这种永远将顾客和市场放在第一位的创新策略，才使得默默无闻的耐克公司一举打败老牌霸主阿迪达斯，成为美国和世界范围内风头最劲的运动鞋生产厂商。
2.落后意味着耻辱——微软长盛不衰的秘诀 毫无疑问，微软最初的成功是站在巨人肩膀上的，但发展后的微软终于知道，搭在巨人的车上并不都是好处。因为微软的“多元计划”，就因IBM的短视而落于人后。 当时盖茨提出的“多元计划”是与“维赛计算”相竞争的应用软件。
在这种情况下，微软公司本打算在大容量功能上放开手脚来设计“多元计划”电子表格软件的，但是由于和IBM有约在先，自1981年后，微软以经营项目上必须优先与IBM合作。盖茨于是将“多元计划”方案拿去与IBM讨论。
第五章并购决策风险：盲目以大吃小严重消化不良 企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。但是，企业并购也要讲究一定的策略与方法，如果运用方法不当，同样会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。
企业并购是市场行为，它在实践中不断推陈出新，形式多样，种类繁多。从理论上按照一定标准对它们进行划分，可以有助于把握不同并购方式的特性及相应的经济、法律要求。这不仅有助于理论分析地有助于实际操作。
1.按行业关系分，有横向并购，纵向并购和混合并购三种。 横向并购，又称水平并购，是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。其目的在于扩大规模，提高行业集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力，控制或影响同类产品的市场。由于此种并购易形成垄断，受到的管制较为严格。 纵向并购，又称垂直并购，是指在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购，即生产和经营上互为上下游关系的企业间的并购。其目的在于控制某行业、某产品生产和销售的全过程，以获得一体化效益。纵向并购又分为接近消费者的向前并购和改善原材料供应条件的向后并购两种。 混合并购，又称扩张并购，其目的在于扩大企业自身的产品结构，尽量扩大市场占有率，降低经营风险。混合并购又有三种类型。产品扩张型是指一家企业进入相关产业的经营领域，以达到扩大经营范围。增强企业实力的目的；市场扩张型是提高市场占有率，对生产同种产品，但产品销售地区不同的企业的并购；纯混合型并购是指在生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业间的并购。这种扩张的目的是进入更具增长潜力和利润率较高的领域，以实现投资多元化和经营多样化。
2.按照并购的付款方式分，可分为现金并购、股票并购、债券并购和资产并购四种方式 现金并购即是并购方以现金作为支付方式来获取对方的企业控制权的并购。
3.按目标企业的管理层是否合作分，可分为友好并购和敌意并购两种方式。 友好并购，又称善意并购，是指目标企业的经营管理者同意并购方的并购意向，双方就并购条件及有关事项进行协商，并达成一致的并购行为。一般在善意并购的情况下，目标企业的管理层会劝说股东接受收购要求。因此并购成功率比较高，并购方的成本也比较低。 敌意并购，又称恶意并购，是指尽管遭到目标企业管理层的反对和对抗，并购方仍然进行强行收购的情形。或者是指并购方在事先没有与目标企业管理层商议的情况下，提出公开收购要求，欲强行获得目标企业控制权的情形。敌意并购由于得不到对方的支持，甚至对方会采取反并购措施，因此成本较高，也不易获得目标企业的详细情况，成功率较低。
4.按交易的场所划分，有公开市场并购和场外并购两种方式 公开市场并购即是在证券市场上，通过股票交易系统买入目标公司股票的收购行为。在证券市场比较成熟的国家中，大部分的企业并购都是采取这种方式进行的。这种方式的好处是价格比较容易确定，风险也较易分散和转移。
于是通过股票市场这一中介，又有人将此种方式称为“间接并购”。场外并购即是交易双方直接接触，商定并购价格的并购行为。在企业资产处于实物形态，没有被证券化，或虽已证券化，但没有在流通市场流通的情况下，只能采取这种方式。这种方式的优点是双方直接接触，信息交流具有较为充分的可能性。缺点则是价格确定较为困难，交易成本（尤其是谈判成本）较高。目前我国的企业并购大都采取这种方式。这种方式又被称为“直接并购”。 5.以并购后并购方与被并购方的法律关系来分，有简单并购、三角并购和反三角并购三种 简单并购指目标公司被并购方收购后，买方公司（即并购方）成为承续公司，目标公司的独立法人地位消失，所有目标公司的财产和负债都由买方公司承担。
不加控制的增长 并购后不善于管理，使曾显赫一时的伯格公司的收益，终究慢了下来。它虽然没有招致灭顶之灾，却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局？当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦当劳公司相比较时，就会发现其中的原因。
组织机构的调整滞后于战略调整 从理论上讲，战略调整应优先于组织机构的调整，否则量变会引起质变，更不能忽视组织机构的调整。
解决之道：
遵循企业并购原则 伯格公司田特许经营失控，最终日落西山。实际上，作为一个企业，在进行并购时不能仅仅为了并购而并购，而离不开企业的战略调整，长期收益等现实的目标。因此，对企业并购的目的、方式、手段和过程进行切实的计划是并购战略的首要课题。 市场经济应当是规范的经济，企业并购应当是规范的行为。在进行企业并购活动中，应遵循以下几条原则： 1.并购目的清楚，主次分明。 在西方并购理论中，一种理论认为并购是企业获得管理上价值最大化的行为，进而指出，并购的最主要目的是为了实现管理上价值最大化，是管理者通过并购来扩大企业规模，增大企业资源，增大管理者的自身权力，控制更大范围的资产、更多的员工、更好的产供销渠道。该理论认为，并购产生的动力是管理者的扩张动机，并购并非最佳的企业经济效益最大化行为。
结合我国国情，国内企业并购目的具有复杂性、层次性与系统性。在范围上可能有中央政府目的、行业目的、地方政府目的和企业目的，在性质上可能有经济目的和政治目的，在各种不同的经济目的之间又存在着对立统一性。概括起来说，并购的目的主要有：
（1）利于扩大规模；
（2）利于产品在国内外市场上竞争能力的提高；
（3）可以减少重复投资，提高投资效益；
（4）可以提高行业生产经营水平，如钢铁企业间并购可以带动中国钢铁业转变增长方式；
（5）发挥与展示国有企业在社会主义现代化建设中的主导作用和示范作用；
（6）促成管理价值最大化；
（7）实现利润最大化；
（8）增大企业知名度，增加商誉价值。
企业间并购的最主要目的是并购方从长远角度获取最大化的利润，或者说是最大限度地实现资产的保值增值。其它各种经济目的或政治目的都是相对次要的，处于从属地位的。 这个原则是并购中非常重要的原则。这个原则要求人们在并购活动及并购后整合过程中，当面临着经济效益目的与其它政治目的、社会目的发生冲突时，应当优先考虑经济效益目的。
2.并购后重组行为以企业为主体，以经营为基础。 并购后重组行为主体的企业化原则，是指企业并购实质上应当是企业间发生的经济行为，是资产经营的一种方式，是适合市场经济发展要求的一种产权交易形式，进而，重组主体的行为一定要成为“企业的行为”，或者说根本上是一种企业行为，而不是政府行为或者说本质上不属于政府行为。
3.实施方案上充分调查、仔细评估、科学论证。 一项大的并购活动也是一项复杂的系统工程，不仅需要周密的行动战略，而且需要科学、可行、最优的行动战术。（1）从并购程序来说，首先要委托银行。咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查，以全面、深入地了解到有关产品结构。财务资产负债、经营能力等具体的情况；其次委托进行资产评估，并清理债权债务、确定并购方式与价格；第三要与有关方面进行并购谈判，签订并购协议。办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。
（2）在西方国家，有近50%的并购是失败的，而Pricewaterhouse会计师事务所的调查表明，对目标公司没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等，是其中的重要原因。因此，并购的具体方案中，不仅要求实施方案十分完善，而且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面加以科学地论证
4.重组机理上以资产为纽带。 企业间并购的完成只表明在法律意义上完成了产权交易，只表明资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合，并不表明企业间重组的真正完成。无论是何种目的的企业并购，都必需在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中，务必贯彻以资产为纽带这一原则。 这一原则的体现是多方面的：
（1）体现在确定并购的具体目标时，其中一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产可否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。
（2）体现在重组双方的地位上，主导地位企业的确定取决于其资产的优势，即净资产的多少和整个资产的综合获利能力。
（3）体现在重组的主要内容上，是指企业重组的客体主要是各种资产间的重组，如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。
（4）体现在重组的不同客体间关系上，是指以资产重组为核心，组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等，都应当围绕是否实现了资产间最优化配置和重组来进行。
（5）体现在未来集团的组成上，就是集团核心企业通过控股、参股等形式，与其它企业建立起紧密的资产联结纽带，形成其子公司、孙公司和关联公司。
5.并购行业选择上以产业政策为导向
企业并购是企业开展多元化经营的有效途径。因此，企业尤其是企业集团在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时，往往进行跨行业并购，进行混合式重组。
6.并购整合以资金和管理效用为目标。 实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业，并购多少个企业（公司）才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。
（1）从规模经济理论分析，规模经济非规模越大越“经济”，规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。
（2）从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看，并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强，国际商用机器公司、通用公司等500强中的集团曾一度陷入困境和出现巨额亏损。
（3）从我国企业发展现状来看，盲目地扩大企业规模、非理性并购其它企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力，反而不利于企业发展战略的实现。
7.并购进程应循序渐进。 实施并购战略应遵循渐进原则，这是因为：
（1）即使是十分充分的理论论证，也和实际中的具体操作间存在很大差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境，决定了并购战略实施在一个有序的、渐进的层层推进过程，操之过急势必事与愿违。
（2）大多数企业缺乏并购大型企业的实践经验，而并购本身又是一项技术性、策略性很强的经济活动，客观上需要一个逐步的摸索的过程。
8.并购与生产经营有机结合。 企业并购与企业生产经营的关系往往被本末倒置。虽然企业并购是个产经营转向资本经营的一种表现形式。但这种形式只是更好地进行生产经营的手段，不是生产经营的目的，更不能取代或放弃生产经营。而现实中，企业家们往往在并购方面投入过宏大的精力，却在并购后生产经营上投入精力过少；证券市场的投资者也过多地停留在并购概念上，却较少地关注并购之后究竟能为企业带来多少投资回报；政府部门管理者往往十分强调组建多少个大企业集团，而对于重组形成集团后产生经营能力会不会有显著提高重视不够。
要造就一个成功的政治家，也许只需要数年的功夫；但要造就一个成功的商人，尤其是一个白手起家的商人，则需要用一生的时间。李嘉诚一生的成功经历就说明了这一点。以李嘉诚的聪明他不会逊色于任何一个人，以李嘉诚的人生哲学，他也不曾出现过巨大的失误。但他仍然用了将近一生的时间才做出了今天的成绩。他的经历说明，成功的道路上确实没有捷径可走，一分耕耘一分收获，奋斗一生才能收获一生。
李嘉诚在金融资本营运中所惯用的四个基本原则。
1.实行组合经营，分散投资风险。 李嘉诚指出，在资本营运过程中，收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高，或在报酬已定的情况下使风险最小，这是金融资本营运的基本原则。根据这一原则，在金融资本营运过程中，企业要尽力保护本金，增加收益，减少损失。 企业在安排金融资本营运方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散企业的投资经营风险。在这个过程中，关键是要客观地评判自身随风险能力的强弱，并据此制订适合企业实际的组合方案。理性的投资者往往会对其资金的运用作出巧妙的安排，常用的方法是“投资计划三分法”，即把资金分为三部分，一部分资金用于购买安全性高的债券或优先股，一部分资金用于购买具有成长性的普通股，还有一部分则作为准备金，以待更好的投资机会或用来弥补意外损失。
2.明确经营目标，完善投资计划。 李嘉诚认为，要使企业的金融资本营运取得成效，首先应该确定一个清晰而明确的目标，以避免投资经营的盲目性。同时，还应制订一项完善的投资计划，以指导整个金融资本营运活动的顺利开展。 完善的投资计划，不仅是企业经营成功的基础，而且有助于消除或减少投资者的错误判断。企业在拟定投资经营计划时，应着重考虑以下因素：第一，投资资金的来源与稳定性。一个理性而成功的投资者，需要恒心和持久性，特别是当投资于具有成长性的股票时，更不能半途而废。
3.勿存任何侥幸心理 李嘉诚指出，企业在实施金融资本营运过程中，一定要力求稳妥、可靠、合理，绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷。一名成功的投资决策者，必须具有丰富的知识、长期的经验、熟练的技巧、高度的智慧和当机立断的决心，存有任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在还没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动，仓促的行动往往会导致投资活动的失败。
4.依据自己的判断，理智地进行投资。 李嘉诚认为，在金融资本营运的交易市场上，谣言常常是最多的。假如企业的投资决策者缺乏准确的判断能力，人云亦云，受谣言所干扰，那就必定会失去方向。因此，进行金融资本营运活动，投资者一定要冷静、慎重、理智，善于控制自己的情绪，对各种类型的经营方式要作认真的比较，最后再选择最适合的运作对象和方式。
李嘉诚指出，在金融资本运行时，要善于把握时机，当机立断，因为金融资本营运的机会是稍纵即逝的。如果企业投资者经过详细的研究分析，认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机，那么就应该把握住机会，及时地下单买入或者卖出。
如果一直犹豫不决，希望等出现更好的机会再采取行动，那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此，当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻，迟疑不决只会贻误时机，失去已到手的利益。 当然，作为金融资本营运的领导者和投资决策者也要具有一定的能力，因为金融资本运作是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作，因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养，又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践，以提高自身的理论水平和实际的经营能力。
处理并购后遗症的八项要领
并购工作做得好，可以挽救一项当初策划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。那么，进行成功并购的关键要素有哪些呢？
1.积极应对并购后的衰退 两家公司并购以后，很难出现结婚之后的蜜月状态。即使出现一个蜜月一样的短暂时期，也是转瞬即逝。并购之后的最好情况，莫过于有一个较短的调适期。
2.强调速度的重要性 过去，关于并购工作的传统观点是主张缓慢过渡。其理论基础是：渐进很重要。我们必须放慢速度、谨慎小心，尽量避免出错。我们不能去搞超出人们承受能力的变革。
然而问题在于：“怎么样才算速度快？”有些企业可能明显加快了速度，可是仍然没有实现并购过程所需要的新陈代谢。加拿大伦敦人寿保险公司就是一个很好的范例。1996年，这家寿险公司并购了美洲慎明保险公司在加拿大的业务。这两个组织的并购可不简单，所涉及的资产将近200亿加拿大元。
3.警惕对关键部门业务的冲击 重大的组织变革会使公司变得更加容易自省，在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布，双方组织的注意力就变得“内向”了。这种内向常常分散了公司处理业务的精力。 公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统，这些是接触客户的关键部门。许多公司都在并购之后不久，有过销售额下降和客户投诉增加的经历。发生这样的事情对公司是最为不利的。
4.提出更高的业绩标准 管理高层应当向被并购方员工队伍提出新的、更高的业绩标准。这是一个最恰当不过的时机，使人们行动起来。 前面已经提到，并购使人们回顾自己的行为，重新评价已有的工作方式。
5.为企业建立方向意识 人们面对更高的要求，便能够做得更好。同样，当他们有了一个明确的方向时，他们也会改进自己的业绩。通过迅速地建立起组织目标，可以使企业的资源集中于最重要的用途上。
研究资料已经令人信服地证明，不论是一个人或是一个组织的资源，都会服务于明确的目标。被并购方的员工常常几个月的时间没有明确的工作目标。母公司也许想让被并购方沿着原有的轨道继续经营，实现原有的公司目标。尽管母公司这么说，被并购方的人们常常认为情况不会是这样。
那里的员工们往往持怀疑态度，直到并购方确实理解了原来的公司目标，以书面形式予以重申。 在并购的这一阶段，人们可以从专注短期目标中获益。设定长期目标需要更多的时间和精力，而且要涉及更多的预测。此外，人们还可以通过看见了短期目标的实现而获益。这会使他们受到鼓舞，建立信心，使公司恢复业务发展的势头。一些中期或短期的目标应当与并购之后的形势联系起来。也就是说，它们只是为推进并购工作而设计的过渡性目标。
在设计这些新的目标的过程中，管理部门需要精心安排，确保这些目标之间的协调。不同的人很容易把相互抵触的目标变得更加冲突，结果使那些个人或团体在工作中发生争吵和不睦。当管理人员执著地追求各自的目标，而这些目标又互不相容时，这种努力就是没有意义的。 仅仅设定目标，或者保证这些目标的协调性是不够的，还要将这些目标传达给负责实现目标的人们。这要求有很大的公开性。管理部门需要把人们的注意力集中在已经建立的目标之上。同时，需要定期、经常地向人们提供关于向目标进展的具体反馈情况。
6.采取支持与肯定的态度 对被并购公司的大多数人来说，并购是一次恐怖的经历。它给人们带来不确定的感觉。当管理高层实际上采用上面提到的一些措施，例如提出更高的工作要求，或者建立新的公司方向，员工们就会变得不安起来。由此产生的自然倾向是，人们的工作行为受到更大的抑制。他们做事更加小心谨慎，不愿承担那些对企业有益的合理的风险。
7.塑造新的公司形象 如果要把新的员工队伍整合好，使之真正地合为一体，那么通常是越早越好。在新的公司结构中，被并购公司的人们需要得到一种“公民身份”的感觉。如果母公司管理高层采取脚踏两只船的观望态度，既不吸纳这些员工，又不批准其按照一个独立的子公司来运作，消极情绪就会迅速蔓延。 并购事件使被并购公司失去了原来的身份。随着身份的丧失，员工们的责任心常常下降了。
8.及时确定角色、责任和上下级关系 并购交易一经完成，被并购公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的责任。此外，还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。
在并购交易完成之后，这些措施应当尽快着手进行。必要时，并购方为了速度可以牺牲一些细节。主要的事情是，不要让被并购公司的员工处于一种盲目状态，或者让一些人无所事事，另一些人做不该做的事情。不论是发生哪种情况，通常都会派生出一些事后必须解决的问题。这些问题造成了并购之后那么多小规模冲突的发生，使得最高管理部门不能把主要精力集中于公司的整合。 并购者常常认为，他们已经明确地告诉人们由谁负责，谁是谁的上级，每个人应该怎么做。但是人们还是不停地抱怨，搞不清上下级关系，权力结构也不清晰。员工们感到好像在迷雾中工作。这样的情况可能引起失望的情绪和关系的紊乱，结果是又一次打击了员工的积极性。并购者应该意识到，不解决这些问题，人们便不能完成这个调适过程，实现并购的目标。