1、你如何看待汇源集团的多元化战略选择？
汇源集团的多元化战略大多数是失败的，究其原因是没有针对性的、全面的战略决策。根据材料汇源的战略选择失误可以从以下两个维度进行分析：
（一）同心多元化战略
同心多元化战略是指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，以寻求新的成长。这种经营有利于发挥企业原有的设备技术优势、风险较小、易于成功。
1、主攻低浓度果饮失败
来看汇源果汁，由于2008年“可汇恋”因反垄断法劳燕分飞，并购计划不得不搁浅。开发新品争取多元化的发展方向迫在眉睫。虽然汇源已占领的高浓度果饮市场但是市场太小且已趋于饱和，因此他们急于进入利润率相对较高的低浓度果饮市场谋求进一步的发展，这从表面上看似乎符合同心多元化战略基本条件，其实是比较盲目、草率的。
首先，渠道铺设问题，“可汇恋”的后遗症没有完全修复，一些销售渠道被裁撤没有恢复，大批销售骨干人员流失；其次，资金有限，大量资金用于建设果汁上游基地项目导致资金不足；最后，竞争对手估计不足，当时低浓度果汁市场已被可口可乐、统一、康师傅等品牌占领。所以在该领域的竞争中汇源果汁以失败告终，出现了几十个品牌卖不过别人一两个品牌的情况。
2、重新聚焦高浓度果汁
相反，汇源果汁重新回到高浓度果汁市场，立足创新在原有产品优势的基础上进一步推出新品，拓展潮流人群市场收到了比较好的效果。充分发挥了同心多元化战略的优势，即：新增的产品与原有产品在大类别上、生产技术上或者经营方式上的相似的、相关联的，可以继续利用企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道和顾客基础，以此来谋求在高浓度果汁市场更大的利润。
3、非果汁业务的盲目跟风
汇源除了着力于果汁业务，同样也在积极拓展非果汁业务。先后进军了乳液、纯水、茶饮等新业务。随后，更是延伸到了运动饮料领域、预调鸡尾酒等。总体而言，汇源在新品的选择上只是纯粹的盲目跟风，并没有全面的战略布局，尽管都契合了当下的消费热点，但终端消费拉动始终有限，并未取得很大的成功。
（二）集团多元化战略
为了进一步扩大业务范围谋求更大的企业效益，汇源一方面着力于果汁业务新品研发及布局，另一方面在积极拓展非果汁业务，丰富产业线。客观来说，汇源的战略眼光是正确的，但是具体执行起来非常困难暴露了集团多元化战略的短板，因此造成了不小的损失，导致企业业绩下滑的颓势没有明显改观。以下结合几个案例分析其优劣：
1、优点：
1）跨产业经营协同合作提高企业的总体盈利。汇源在低浓度果汁市场碰壁后，于2011年转向茶饮市场在获得“旭日升”全部商标所有权，但碍于“旭日升”品牌影响力有限并没有得到很大的发展。反观2014年的并购，“联姻”三得利国际大品牌推动了产品组合多元化，进一步开拓了茶和咖啡饮料市场，收到了很好的效果。因此，跨产业经营协同合作需要充分研究并购另一方的市场价值和品牌效应。
2、缺点：
1）不相干领域的短板。汇源于再次高调进入乳饮市场，又与蒙牛乳业结成战略合作生产果乳饮料。但是仍无法撼动当时已经占据该市场70%以上份额的娃哈哈“营养快线”。无独有偶，水饮方面，汇源饮用水有限公司的失败。此外，汇源进入运动饮料和预调鸡尾酒市场也都是简单跟风。以上案列均暴露了汇源多元化战略新增产品与原有果汁产品毫不相干，不能利用其企业原有优势的短板。
2）大量资金损失。汇源盲目跟风导致大量资金损失，根据材料：乳饮市场投资11.313亿、水饮市场投资5亿、运动饮料和预调鸡尾酒市场也均有大量资金投入。大量资金损失严重影响到汇源的资金调配，加重汇源的财务负担。
3）盲目、轻率进入市场。汇源在进入乳饮市场前没有充分考虑到娃哈哈“营养快线”的市场垄断地位。其在进入水饮市场前没有充分考虑到该市场的市场竞争激烈程度。进入运动饮料和预调鸡尾酒市场也都是盲目跟风。由此说明汇源在进入陌生市场前是盲目、轻率、准备不足的。
小结：
从汇源集团多元化战略选择的案例总结，企业需要坚持把多远化经营活动限制在自己中心技能或者核心能力范围内的产业，这样企业绩效相比其他类型的企业更好。即：以一业为主，其他业务与之关联的绩效最好。除此之外，企业发展多元化战略前还需谨慎研究，切不可盲目、轻率，以避免严重损失。
2、你如何看待汇源集团全产业链运作的战略选择？
汇源集团全产业链运作的战略选择是成功且富有前瞻性的。
成功是因为可口可乐并购被商务部否决以后，朱新礼未能如愿退守果汁产业链上游。面对当时几乎支离破碎的营销体系，大量空置厂房设备以及社会的负面舆论，他在大力做好市场的同时仍然坚持对产业链的投入，继续全面构建汇源绿色现代化产业链。在果业领域，相继在各水果产地建立基地，从源头上掌控了全国各地优质水果原料。在农业领域，汇源在全国13个省区市建立19个产业园区启动上百个产业项目规划和建设。
前瞻性是因为汇源在成立之初就开始产业链上游建设，并且将上游水果基地建设提升到战略高度。早在2008年“可口可乐并购汇源”案之前，他们已经在山东、山西、河北、三峡库区等地链接了400多万亩型绿色水果基地，占据了当时中国果汁源头的绝对优势。
汇源集团全产业链运作战略选择有以下经验直接借鉴：
（一）占领产业链上游，确保原料质量、降低原料成本。汇源成立伊始就开始产业链上游投入。2008年并购前已链接了大规模的大型绿色水果基地，在全国占据果汁源头的绝对优势。其中有几大优势：首先，水果原料质量可以得到有效保障，果汁产品质量更加可靠。其次，水果原料自给自足大大节省了原料成本。
（二）抢占农业领域市场，谋求更多商机，降低企业战略风险。汇源不但巩固原有果汁产业市场，同时涉足农业领域，从06年开始投资密云生态基地，到08年大农业向养生大农业升级，引进合作伙伴，生产有机肥、饲料、发展养殖和加工，形成多元化发展格局，以谋求更广阔的投资盈利机会，同时由于涉足诸多行业降低了投资风险。
（三）修复营销体系，强化经营体系，培养企业人才。可口可乐并购案失败导致汇源销售团队损失严重，大量销售骨干离职。汇源全产业链运作的同时也是重新培养销售人员的良好平台给于他们更多的锻炼机会。同时，由于产业链上游建设汇源链接了诸多原料和加工基地，形成了一个横跨东西、纵贯南北的果蔬加工产业经营体系，使得经营体系更加完善、成熟。在体系的重建、恢复、完善过程中一大批人才得到了锻炼和培养。
3、对于汇源采取的渠道深耕的销售模式，谈谈你的看法？
汇源采取的渠道深根销售模式是成功的，并购案被否后重建的营销渠道呈现出营销渠道新形态的雏形。主要就以下三个方面谈谈看法：
（一）垂直营销系统为主。并购案被否后，汇源的营销体系近乎瘫痪。朱新礼在这种不利情况下对其营销渠道架构做了新一轮调整。目前汇源在营销渠道方面已形成三个系统：1）3000多个经销商的经销商体系；2）14个主要布局城市的直营公司；3）全国1500家营业所。其中，营业所主要覆盖经销商不愿意去的小的销售点。这种极致的分销体系类似于目前比较流行的垂直营销体系，它有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益造成的冲突。同时，通过汇源庞大规模、谈判实力和重复服务的减少而获得效益提高绩效。
（二）水平营销系统分担风险。汇源还与其它公司联合，先后与中石油昆仑好客便利店、中石化易捷便利店进行合作，实现多平台、全覆盖营销。这有利于汇源吸收更多的营销资源分担经营风险，此外与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。
（三）多渠道营销系统作为补充。
1. 多渠道宣传推广：汇源以垂直营销为主、水平营销为辅的渠道战略以外，把借助平台宣传和互联网技术作为推动汇源发展和转型的新动力。借用电视媒体资源强化汇源品牌覆盖力与影响力。通过电影、电视剧植入营销、明星代言等手段推动营销战略升级。
2. “互联网转型”布局：利用互联网开展密集网络营销，不但通过电商渠道进行自有平台建设，还与天猫、京东、亚马逊、一号店等电商合作完成线上的多渠道辐射和渗透。形成了具有线上线下多渠道营销组合，首先增加了市场覆盖面；其次，有效降低了渠道成本；最后，适合不同年龄、层次、特点客户的需求。
4、你认为该如何解决汇源存在的“待解之忧”？
可口可乐并购案被否汇源由盛转衰，家族式管理、产能闲置、决策变动频繁都是制约汇源发展的重要原因。我认为应该从以下几个方面解决：
（一）家族式管理
1）避免独断专行加强群体决策。独断专行是一柄双刃剑，决策效率高、权责明确，但弊端也非常明显，决策失误将会给企业、组织带来严重的损失。比如，可口可乐并购案朱新礼代表汇源独自完成了并购交易，律师顾问也是在签约后才被告知此事。并购案被否使汇源走向衰落，如果采取群体决策那么顾问律师很可能会指出“可汇恋”存在违反反垄断法的问题，结果可能会不同。因此，汇源必须改变家长式独断专行的决策模式，适当引入群体决策机制，听取企业内部的不同意见，统一企业愿景和目标。
2）放弃任人唯亲的用人理念。家族化的企业风格有利于攻占市场，但是当汇源进入到一个发展阶便成为羁绊。朱新礼的亲属们均曾在汇源任要职，但或因为涉嫌利用职务之便牟取自利而被撤职，或因朱新礼的职位调动等原因而淡出。在汇源发展进入发展阶段，朱新礼的亲戚们更多考虑的是个人私利同时损害了公司利益，这个阶段应该聘请专业管理团队打造成熟的管理体系推动汇源发展。
3）坚持现代化企业治理机制。朱新礼虽然辞掉总裁一职，但苏盈福推行一系列改革措施却遭到惊人的阻力。汇源渐渐形成了两套管理体系，造成管理失控。朱新礼应该充分放权在苏盈福推行改革措施受阻时给予强有力的支持，特别是使一些老汇源人能够适应并遵守新的管理体制，改变情感为纽带、忠诚上下级关系的旧观念。
（二）产能闲置
整合潜力资源，淘汰过剩产能，增加足够现金流，降低负债。汇源应该整合具有一定潜力的产品门类，首先，保证主要业务高浓度果汁市场稳步发展，进一步与国际大公司展开合作夯实核心竞争力，坚持多元化发展战略打造低浓度果汁品牌。其次，坚持进军产业链上游果蔬种植市场优化产业结构，降本增效。及时放弃收益低、亏损的非果汁市场及其他无关市场，降低折旧和成本。充分利用经过整合的资源、土地资源、限制产能、市场研究、群体决策等手段围绕果汁、果蔬行业推行多元化发展战略提升公司绩效。提高绩效的同时能够提升资金周转，有效降低负债。
（三）决策变动频繁
决策变动频繁、密集使得政策缺乏持续性、连贯性导致政策执行力低下。建议从以下几方面改进：
1）决策下达需要通过详细调查研究、论证。汇源下达新的决策之前需要进行系统的研究、论证。论证通过以后可以选择一个单位进行试点，如果试点成功再进行推行，可以有效降低决策失误风险，同时吸取经验加以改进、完善。
2）决策下达需要给于员工充分适应时间。决策试点成功后再全公司铺开，同时加强决策意义、目标宣贯，使得公司每一名员工了解执行公司决策的重要意义，给于足够时间适应。
3）决策下达到出效果需要给于足够耐心。朱新礼的惯性思维是欠妥的，原有模式下销售目标未达成不能说明组织团队和销售渠道出问题。特别对于规模庞大的公司来说，执行决策需要一个过程，需要给于足够时间经营，频繁朝令夕改易造成混乱。
4）稳定人事政策。减少组织架构变动频繁有助于各业务工作的改进、维护，有助于提高员工的忠诚度、稳定性。政策稳定使得公司员工更加熟悉公司的政策目标和愿景，促进政策的有效执行。