制定实施计划

制定实施计划在SAFe实施路线图中的位置

我们制定的计划越详细，周期时间就越长。

——Don Reinertsen

制定实施计划

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这是SAFe^®实施路线图系列的第六篇。点击这里查看整个路线图。

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本系列的前五篇文章介绍了SAFe实施路线图的前五个步骤：

1. 达到引爆点
2. 培训精益-敏捷变革代理人
3. 培训高管、经理和领导者
4. 创建精益敏捷卓越中心
5. 识别价值流和ART

本文讨论的是下一个“关键步骤”：制定实施计划。

实施如此大规模的组织变革是一件大事，需要投入大量时间来制定战略和计划。但Reinertsen的话提醒我们不要把问题想得太复杂。正如他所指出的那样：“我们制定的计划越详细，周期就越长。”最好是计划一点点，执行一点点，学习一点点。然后再重复。换句话说，就像解决方案开发中所建议的那样，采用敏捷的增量方法来实施。

首先要选择一个价值流和一个ART作为旅程的载体。

详细内容

上一篇文章识别价值流和ART描述了通常在一个或多个研讨会上执行的过程，在这个过程中，关键的企业发展利益相关者聚集在一起，以识别组织中的价值流。这些利益相关者包括SAFe项目群顾问(SPC)、LACE成员、新近接受培训的精益-敏捷领导者和其他重要团队成员。

应用他们从培训中获得的新知识、精益-敏捷思思维和原则，企业利益相关者开始确定实施这种新工作方式的策略。这就进入了下一步，创建实施计划。这是SAFe实施过程中的关键所在。

到目前为止，重点是将变革概念化。然而，下一步需要对个人和组织的行为进行真正的、切实的改变。具体来说，创建计划包括三个活动：

• 选择第一个价值流
• 选择第一个ART
• 为其他ART和价值流制定初步计划

选择第一个价值流

上一步确定的每个开发价值流都是新工作方式的候选对象。一个大型企业提供了很多改进的机会，虽然没有正确的开始方式，但对很多公司来说，下一步明智的做法是只选择一个初始目标。毕竟，这种重大变化很可能未经业务环境的检验。选择一个目标可以让新培训的SPC和领导者将全部精力和资源集中在SAFe实施的具体起点上。

一旦选择了一个价值流，就需要进行一些额外的分析，以进一步定义开发价值流的边界、人员、可交付成果、潜在的ART和其他参数。为了提供帮助，利益相关者可以使用图1中的价值流画布来捕捉他们的新认识[1]。

图1.开发价值流画布

填写这些字段通常需要做一些功课。它需要了解现在的工作方式，以及未来的工作意图。注意：正如图 1 底部所强调的那样（在上一篇文章识别价值流和ART中也有描述），在大型环境中可能需要一些额外的分析，以定义未来的ART和解决方案列车（多ART的价值流）的治理。

开发价值流跨越边界

识别出价值流后，很明显，开发价值流往往会跨越很多边界，如图2所示。

图2. 跨越职能、组织和地理边界的价值流

这意味着，许多开发价值流（以及因此而产生的ART），将在地理上分散，而不是合并。虽然这可能会使事情变得复杂，但这是一个现实，而且它不会改变基本的运营模式。ART有各种技术来缓解这一挑战，包括多地点面对面的项目群增量(PI)计划和站点之间实时视频连接的广泛使用。虽然SAFe的实施提供了推进更多地理位置上相同位置的开发实践的机会，但公司只需从目前的情况出发。

选择大型价值流中的第一个ART

一旦各组织确定了它们的第一个价值流，就应该把重点放在第一个ART上，以创造最初的“短期胜利”。这将产生可以应用于其他ART的经验知识（institutional knowledge）。在某些情况下，第一个价值流也是第一个ART，并不需要其他决策。然而，在较大的价值流中，下一步将需要该价值流中更多的领导者和其他利益相关者的积极支持。许多企业都在寻找第一个机会主义（opportunistic）的ART，这个ART可以在图3所示因素的交叉处找到。

图3.寻找机会主义的ART

第一个ART的目标往往是最符合以下标准的目标：

• 领导层的支持 – 一些高层级领导可能已经接受过SAFe培训，并急于将其培训付诸实践。此外，这些领导中的很多人可能都有过敏捷开发的经验。
• 明确的产品或解决方案 – SAFe最容易应用于明确而有形的解决方案，即公司直接销售或高度重视的东西。
• 协作的团队 – 在企业的某个地方，已经有团队在协作构建一个更大的解决方案。有些可能已经是敏捷的，有些还不是。但考虑到企业当前的挑战，这些团队可能已经准备好接受这种变化。
• 重大的挑战或机遇 – 变革很难。聪明的企业会选择一个真正值得其努力的课题，最好是一个现有的巨大挑战或新的机遇。在组织的这些领域创造短期的胜利，会产生立竿见影的效益，并促进更快更广泛的采用。

一旦选择了这个ART，企业就差不多可以继续前进了。

为其他ART和价值流创建初步计划

在着手启动第一个ART之前，请注意，一个更广泛的实施计划很可能已经在制定。尽管这一进程还处于初期阶段，但推出更多ART和启动更多价值流的战略可能已经开始形成。简而言之，变革已经开始发生，各种迹象随处可见：

• 新愿景正在全公司范围内传达
• 主要利益相关者正在进行调整
• 有大事要发生了，人们都知道了

如创建精益敏捷卓越中心所述，LACE和各种SPC和领导者通常使用敏捷和SAFe作为他们的操作框架来指导转型。利用SAFe的10个关键成功要素，LACE举行内部PI计划，并邀请其他利益相关者（如业务所有者），帮助进一步定义实施策略。如图4所示，一个自然而然的产出就是实施的PI路线图。

图4.PI路线图示例

该路线图进一步详细说明了计划和实施的PI节奏。

然而，在致力于制定路线图之前，对于利益相关者来说，可能是反思现有的文化和更大的实施战略的方式（how）的好时机。是的，这是一个坚定的变革举措，这意味着它是一个主要的集中决策（见原则9-分散决策）。变革不是可有可无的，但如何接受变革取决于很多因素。通常情况下，强制的变革对于那些处于决策接受端的人来说，可能是不令人鼓舞的。有这种顾虑的组织不妨试试Yuval Yeret的文章基于邀请的SAFe实施中所描述的方法，该文介绍了如何创建一个更具协作性的组织变革工作。

不要太在意一开始就把实施策略做到完美。任何初步计划都只是当前的假设，随着实施的发展，会逐步完善。更大的规划周期将在稍后的启动更多ART和价值流中重新讨论。

下一步

无论如何，在选择了第一个值流并定义一个或多个初始ART的情况下，是时候着手实施第一个ART的实际问题了。这是本系列下一篇文章“ 准备启动ART”的主题。

无论如何，在选定了第一个价值流并定义了一个或多个初始ART后，就可以着手实施第一个ART的实际问题了。这就是本系列下一篇文章的主题：为ART启动做准备。

了解更多

[1] Thanks to SPCT Mark Richards for contributing the Value Stream Canvas concept.
[2] Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping. McGraw-Hill, 2014.
[3] Knaster, Richard and Dean Leffingwell. SAFe Distilled, Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.

更多资源

SPC toolkit

SPCs have access to a workshop toolkit designed specifically to help identify value streams, initially define ARTs, and create the implementation plan. Learn more about the toolkit.

Last update: 30 August 2019