《零售的哲学》读后感

这本书是日本7-11便利店负责人铃木敏文所写，虽然我们对日本这个国家很难产生正面积极的情感，但日本人的做事的态度值得我们学习，师夷长技以自强。

零售直接与终端用户接触，好处是由于客户分散，人数多，不容易被某些大客户所绑架；弊端是必须跟随用户，跟随市场实时变化，容错率很低。这本书并不是一本逻辑清晰，内容层层递进式的知识型书籍，更像是朋友在一个午后，一边喝茶，一边和你聊他的创业故事，其中滋味，需要你来慢慢体会。

一、注重与员工的直接沟通

刚才提到，做零售，必须要更跟上市场节奏，紧随用户脚步。除了核心价值坚守不变外，表现形式、体验过程需要不断调整以适应用户的不同需求。而最能感知用户需求的一定是基层员工，在日常管理过程中，我们总是非常关注从上至下的信息流动渠道，美其名曰“战略协同”，让公司每个人都清楚公司的发展方向，以校准自己的行为。但制定公司发展方向这件事，往往要靠另一条相反的渠道，也就是自下向上的信息流动渠道。原因很简单，方向围绕用户展开，而员工才真正了解用户。很多时候，企业决策者在制定经营策略时，靠的是自己的对用户的理解，而这些理解往往是过时的，或者带着自己的理解偏见的。真正好的策略，往往出现在对细节的洞察上，而在这些细节洞察的背后，是对用户个性化需求的挖掘。德鲁克说，领导要做正确的事，员工要把事做正确，要想有高质量的角色，必须要定期与员工直接沟通，是那种深度的，走心的沟通。了解用户需求，了解员工需求。同时，这样也可以短路掉很多从上到下的信息传播节点，保证公司经营策略的直达一线。

二、大多数人反对的事业往往能够获得成功

这点我比较赞同，对于一个提议，如果公司大多数人反对，也就意味着这件事对于大多数人自身来说是不利的，因为大部分人思考问题都会优先思考自身利益，这个自身利益包括自己的利益同时也包括他所分管业务的利益，大家的利益受损，可能恰恰能带来用户的利益增加，而用户利益的增加，才是事情成功的关键。另外还有一点，如果大家都反对，可能证明这件事真的很难，但正因为它很难，所以更容易成为护城河，成为与竞争对手拉开身位的绝佳机会。在思考为一个事情能不能做时，还是要回归到原点，也就是这件事符不符合用户的利益。很多时候，我们嘴上会不停的讲站在用户角度思考，而一做起事来，就把自我的眼前利益放到第一位。

三、不要沉迷于过往的经验

这点看似简单，但理解起来还是有些难度的。我认为，这个经验说的是“术”的层面，这个术要变，要跟着市场变，跟着用户需求变，比如：现在单身的用户在变多，电饭煲的容量可以变小，满足一个人的做饭需求，但是作为电饭煲的“术”不能变，那就是快速的做出好吃的米饭不能变。也就是说，术要变，但道要坚持，不能随意更改。

四、不能总想出奇制胜

总想出奇制胜，是一种懒惰的表现，是一种拍脑袋的表现，商业上的成功是对用户核心价值的把握，在进行用户洞察时，我们可以靠着自己灵光一闪去理解深层次的用户需求，但在满足用户需求的过程中，一定是靠的扎实的基本功，与不断精进的方法论。一个点子不能解决问题，一筐点子也不能解决问题，解决问题靠的是体系， 不然就像中国老话说的，按下葫芦浮起瓢，问题接二连三出现，没完没了，到时候可没有那么多出奇制胜的法宝解决所有问题。

五、妥协就是终结

在日常工作中，我们会为了一些东西去妥协，去牺牲用户的利益。比如短期的资金压力，比如为了全年利润目标，比如为了某个领导的个人利益等等，一旦我们为了这些去牺牲用户的利益，那用户则会用自己的脚去选择，因为他不会妥协。

零售很难，因为用户在变，零售也简单，因为人性不变！