《高绩效教练》

    《高绩效教练》不仅是一本管理和领导力方面的书，它用来教孩子也同样有效。这是一本非常重要的改善我们和他人之间沟通，激发他人梦想和力量的一个里程碑式的著作。

01 创作来源

    这本书的作者叫惠特默博士，他是一个爵士和贵族，参加过二战。二战之后他回到英国就办了一个教大家打网球、滑雪，开赛车等的体育俱乐部。他在这个体育俱乐部里边发现了一个有趣的现象，就是有时候他的俱乐部里边的网球教练人手不够了，他就请滑雪教练帮忙带网球课。结果令人意外的是：这些不会也从来没打过网球的滑雪教练教出来的网球选手，往往比那个网球教练教的网球选手打得更好，这就怪了。

    可是不会，他怎么教呢？你看因为他不会，所以他说来击球，这个选手就砰击一个球，如果是网球教练他会怎么办？他会说你这个动作不对，你的腰方向不对，你摆一下，手肘抬高一点再来一次，这是网球教练的办法。滑雪教练因为他不会，所以他的办法就是你觉得刚才自己打的怎么样？你觉得哪儿的力没发出来，我觉得腰上的劲好像不太够，你调整一下，你看你怎么调整能够把这个力发出来，他说好，我调整，调整完了再打。这次呢？这次这个球击的怎么样？问他，他说这次我觉得这胳膊好像不对劲，再调整一下。你发现每次都是这个运动员自己在调整，滑雪教练他只负责问。

      为什么这些不会的人反倒能够教出更好的呢？各位，你们可以设想一下，那个整天被人盯在旁边不断地说你应该这样，你应该这样的那个的选手打球有劲吗？自己在体会，说我应该怎么摆动，这个我应该怎么调整的那个人，他的责任感在谁的身上？所以惠特默博士就发现说这很有意思，于是他就沿着这条思路进去，发展出了《高绩效教练》的这一套叫作grow模型，这么一套提问的模式。用这一套提问的模式能够快速地激发对方心中想把这个事做好的动力。

02 高绩效教练原则

    一、教练的存在的前提是相信人的潜能。

    什么叫相信人的潜能呢？相信员工当中会有这样的人，他工作干得不怎么样，但是他打麻将特厉害，还有人虽然他工作干得不好，但是卡拉OK很厉害，或者他玩航模玩的很厉害，他炒股炒的很厉害。总之，他在工作之外，他都有些事做得特别棒。

    如果一个人在工作之外，能够把那个事做得特别的好，这说明什么呢？这说明他身上有潜力，只不过他没有把这个潜力用在工作当中。

      所以基于相信人的潜能，我们才肯放下那个所谓指导的架子，而变成coaching，不断地去提问，用提问的方式来改变员工的状况，去激发员工在工作中做事的潜能。

      二、不评判不建议

      大家想想，面对问题真正应该解决问题的是谁呢？永远是他们自己。所以我们一旦轻易给对方建议，一旦轻易的指出对方应该怎么做的时候，对方立刻就把责任感推在了我们身上。而coaching，也就是我们说的教练式辅导所给予员工的就是这个东西，就是怎么样能够让他找到自我实现的东西和厘清自我责任。

03高绩效教练提问模型

    基于以上原则，惠特莫博士发明的这一套grow模型，G、R、O、W这四个步骤，就是目标、现实、选择和意愿，这四个步骤就能够帮助对方实现自我责任，同时认清自我的现状。

      第一步Go，当一个人跑来问你说，这个事儿我该怎么办？当他问你这个问题的时候，你首先要问他：你的目标是什么？你首先要帮助对方通过第一组问题理清楚他的目标是什么。这里边这组问题有两个目标，第一个目标是帮助他理清目标，第二个是激发他确立一个目标。你最想实现的是什么？你希望自己的工作变成什么样？你如果设想一下，你觉得最美好的工作状态是什么感觉？

      第二步叫作reality，就是现状。关于现状的问题是这么一些问题，比如说那么现状是什么？哪些事让你特别心烦？你都做过哪些努力？效果如何？都有谁与此相关？

      第三个问题叫作option，就是选择。就是开始要帮对方去建立自我责任了。这一组问题就要进入操作性的步骤，说那么你都有哪些选择？你有哪些办法来解决这个问题？对方说我没啥办法，那好，再激发他说，在相似或者相同的情况下，你听过或者见过别人用什么样的办法来解决这个问题吗？这个问题是给予对方一个思考的空间。

      最后一组问题叫作will，就是意愿。那么你打算怎么做？何时是采取下一步的最好时机？下一步的行动是什么？你还需要谁对你的帮助和支持？还有哪些资源是必须的？

      当你的孩子、老公、老婆、朋友，当他们来找你诉苦问问题的时候，建议大家改变以往给他建议的习惯，把自己的建议留下来，因为你的建议根本不值钱，而且不对。按照grow模型一步步提问，相信对方会找到问题的答案和行动的动力，而你也已经从一个指令型的人，开始逐渐地变成一个教练。