互联网上半场，C端产品的核心价值是通过有效连接来打破信息不对称，故其价值最大化的领域主要集中在商品零售、社交媒体等信息价值显著的行业。
无论是早期 BAT 卡位流量入口还是后期 TMD 卡位流量场景，追求流量规模是这一背景环境下的战略核心。
但对于工业、医疗等B端行业，解决信息不对称并非核心痛点，降低生产成本、大幅提升生产效率来满足企业决策层的根本需求，从而实现最终的商业盈利才是核心需求。
随着C端市场的红利消减，B端市场的崛起，很多企业开始了转型，将目光投向B端服务。
以腾讯、阿里为代表的互联网巨头先后入股多家 A 股计算机行业龙头公司，且互联网巨头均在企业移动办公平台上不遗余力的投入，通过移动办公平台积累的百万级企业客户来大幅降低 SaaS 的获客成本。
而产业互联网的兴起，不同产业的企业间互联，好像也给了广大焦虑的互联网产品人一个可选的新方向：从C端产品转型做B端产品。
从C端转型到B端，同样还是做产品，但实际上，B端和C端，从思维到方法都是大不相同。
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核心价值不同
C端产品的核心价值是通过有效连接来打破信息不对称，而B端产品的核心价值是降低生产成本、大幅提升生产效率、最终实现商业盈利。
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服务对象不同
C端产品面对的是价格敏感的海量消费用户，B端产品服务的是更看重效果的行业客户；C端产品通过免费服务快速获取海量用户、实现指数级迅猛增长的方式在B端产品并不一定可行。
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从岗位需求来看
C端产品大多是免费使用的，在此基础上，会通过“拉新、留存、促活”等一系列运营手段，转化一部分用户，所以这个前提是需要有大量级的用户规模，进而从中转化获益。
B端产品偏向于服务企业内部的工作协同，需要为不同的工作协作场景做定制化的解决方案，进而获得收益。
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工作要求不同
C端产品经理需要很好的用户嗅觉，能准确提炼用户真实需求，为产品的市场化方向和用户利益寻求到一个平衡点。因此需要拥有很高的交互设计能力和用户体验感知。
而B端产品经理需要具备优秀的需求梳理能力和推动能力，他需要做的是理解和实施公司战略，构建生态系统，或者将已有流程系统化，也就是说需求主要的来源并不是普通用户。
因为B端产品的功能一般都会牵扯到跨部门、跨事业群团队的合作，他们的目标一定不一致，如果没有很优秀的推动能力，很难推动各部门协同工作。
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目标要求不同
C端产品经理的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。
B端产品因为其产品形态的问题， 都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建，与 C端考核指标相比，显得比较模糊，很难精确定量考评。
C端产品转型到B端，必然是需要面临极多的挑战，你真的准备好了吗？在一段时间内，你将面对：
行业属性非常强，且难以了解背后的业务流程与逻辑
B端产品行业属性非常重，涉及到线下的场景、细节和业务逻辑。
想要充分了解这些业务提高决策的有效性，一定是需要大量的项目积累的。
B端产品注重系统性，需要不只是要支持当下的业务问题，更是要找到业务的底层链路，提前做好规划。
做C端的产品时，产品就可以是用户，通过体验，参考竞品，然后提炼出一套符合大众标准的产品规范就可以了。
做B端产品，市面上根本看不到其他公司的后台系统，唯有深入企业，才能了解实际业务操作流程。
面对庞杂的业务，需要理清业务流程和搭建产品框架
做B端产品天然要求产品经理理解洞察业务。
而业务本身非常复杂，产品在做业务支持的时候会遇到重重阻碍，比如——
如何来识别业务模式和框架？如何洞察业务核心链路？又如何找到关键切入点，并逐步设计演进路径？
这些都是非常难的。
做好B端产品，像建设高楼，而不是建平房。
但高楼不是一天建成，需要一边打地基，一边搭建一楼二楼，逐步升级建设三楼四楼。
而这个过程中最难的不是把楼建出来，而是在动工之前的思考、设计、规划，以及如何落地和分阶段实现。
所以很多主动/被动转岗到B端产品的同学，都容易遇到这类问题：
跟业务部门反复沟通，花了几个月产品上线了，却总是不讨喜，业务团队都不愿意用；
产品才上线，业务流程却又变了，计划赶不上变化，成天改改改；
个性化需求太多，难以取舍，结果系统臃肿，做的越多维护成本越高；
……
这些问题，都是对于业务理解不透彻，所谓的满足了当下业务需求，但是无法满足实际的业务场景。