OKR你会用吗？

《OKR工作法》

上周六樊登读书会讲解的书本名称是《OKR工作法》，我的工作性质跟绩效有关，所以因为我工作上的需要，对新的考核方式总是要做些了解，就买了这本书在看，正好周六樊登老师讲述这本书，就结合着又将书本看了一遍，经过听樊登老师的讲解，加上我自己的理解，对这本书中的内容也算是有了些许的了解；

OKR（Objectives and KeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

《OKR工作法》的作者是克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）,领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。

本书中是透过硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路，他们认为好的想法也要有好的执行，于是就用OKR方法来管理和实现梦想，在使用过程中，他们发现OKR并没有解决他们的管理问题，在每次开会检视OKR的关键结果时，没有一项是完成的，这时他们遇到了刚刚离开S.O.S公司的拉斐尔，正好拉斐尔前两份工作都实践过OKR，所以对OKR可以说非常了解，于是，透过拉斐尔的分析后，汉娜和杰克才知道他们的OKR在使用中是不对的；

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

OKR不仅对创业型公司适用，也对在管理上已经走过基本阶段，成熟型公司管理的进阶；我从《OKR工作法》当中学习到了这些观点：

首先，要知道如果正确的使用OKR

再来，制定OKR的正确方法

最后，定期评估OKR的实施成果

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首先，要知道如何正确的使用OKR，汉娜和杰克公司是怎样使用OKR的，为什么先前出现了偏差；

拉斐尔在帮助汉娜和杰克检查设定的OKR时，发现他们设置了5个目标，针对这5个目标还设定了富有挑战的关键结果；而且对召开盘点会议也很随意，会议上让大家畅所欲言；

书本中引用了詹姆斯.卡维尔当年帮助克林顿总统赢得总统竞选，克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有的事情都说一遍，卡维尔说：“一次说太多，就和什么都没说一样”，最后克林顿把重心只放在经济政策上的效果非常好，赢得了总统竞选；

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OKR也应该这样，设定了那么多的目标，就没有了工作重点，就算是每周精选盘点会议，也会无休无止；目标设置不要多，如果是季度的目标，可以只设定一个，然后针对目标来设定关键结果指标；

目标在设定要有挑战性，先给每个目标一个信心指数，每个季度初，每个关键结果都从5/10开始；目标要可挑战，但也不是不可能完成，而是完成要有一点难度，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的；

每周要召开会议，根据完成情况来检视关键结果达成情况，是进步了还是倒退了，如果从8/10降到了2/10，就找出是什么原因发生了变化，这样有助于对OKR及时跟进和反思调整；

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再来，制定OKR的正确方法

这么抽象的概念，怎么理解、然后实施呢？

书中通过汉娜和杰克公司案例直观、形象的给出了操作方法，很容易理解：

拿一张纸，分成四个象限，在右上象限写上“目标”，紧接着写下三个“关键结果”，在每个关键结果后面写上5/10。5/10是信心指数，代表有一半一半的概率完成它。

在右下象限，我们写上状态指标，它们是完成OKR的保障，在推进OKR的时候也要关注这些事情；

左上象限，写上本周要做的3-5件的重要的事情，只需列出为了达成OKR要做的事情，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的.

左下象限是推进计划，在这里罗列出后面四周计划推进的重要事情，这些事情需要协助完成时，其他相关部门不会被弄得措手不及；

利用四象限又分清了工作的轻重缓急，没有什么比明确的期限更让人振奋，保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责；

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最后，定期评估OKR的实施成果

每周对OKR执行情况进行盘点，盘点会议可以搞得有仪式感，我们在工作当中是缺乏仪式感的，同时，会议上每个人都对自己负责的目标执行情况做说明，是进步了还是退步了；

书中是每周五定为“啤酒派对”，就是在轻松，但是有规则的进行OKR执行成果展示；

周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度；

季度时对关键结果指标进行检视，每达成一个都欢欣鼓舞、兴奋不已；

再到半年的成果检视，一年的成果检视，会发现成果都一个个达成了；

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OKR如果成功必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。我们的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，知道所有人步调一致。不断的检查，关键结果没有达成的原因，找到真正的问题点解决它；

OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标；OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。

这样团队中的每一个人都能清晰地知道他们该努力的方向，明白怎么分配自己的时间，这是制胜的关键；

这不是简单的绩效评估，而是透过关键结果的会议，透过持续的沟通，能够知道员工的投入度、绩效水平和协同能力，同时减少误解，在这个过程中识别员工的能力是否得到提高，年终评估一目了然；