在日常人才培养的咨询中，我服务和调研过很多公司，和高管对话，经常会遇到如下对话：
Q1：贵公司重视人才培养吗？
——我们很重视，我们每年在人才培养方面要投入XX万以上，这些成本我们愿意花，但还是达不到我们的预期效果。
Q2：每年这些预算是怎么花掉的，有人才战略规划吗？
——我们公司的总经理会亲自把关人才培养预算，主要是部分请进来，部分送出去，企业再做些基础培训。
Q3：我们企业的战略性岗位是哪些？
每年我们会做人才盘点吗？
我们清楚知道当前各岗位的骨干需要提升哪方面的能力吗？
——这个没有仔细思考过，培训计划每年都做，每月都按计划推进，但是效果不好。
企业投入人力、物力、财力进行人才培养，终极目的是为了产出高绩效人才支撑公司战略发展、支持业绩目标的达成。
如果人才培养只是形而上学的工作，不进行战略性关键岗位分析、不进行关键人才盘点、不进行人才综合能级剖析，培养一定是徒劳。
企业的一切问题，归根到底都是人的问题。
在企业快速发展过程中，如何布局系统性、前瞻性的人才发展方案，很考验管理者的战略眼光，也决定着企业能否跃迁发展。
人的问题怎么解决？
要么进行外部输血——招聘、引进优秀人才；
要么进行内部“造血”，建立一套造血系统，不断培养出带有自身基因的优秀人才。
在人才机制的建设上，常常会面临一个问题：当前阶段，应该输血还是造血？
每一个公司肯定都是需要补充新鲜血液的，关键是什么时候引入和怎么引入。
张近东说，输血只能解决短期的燃眉之急，造血才能解决根本问题。
事实上，输血还是造血，这跟公司的发展阶段、所处行业、商业模式有一定的关系。
比如，要进入陌生业务领域的时候、急需“补短板”的时候、需要推动变革的时候，都可以输血。
当然，过于依赖外部输血而自身内建功能不全的企业没有持续的竞争力。
从长期的角度来看，通过造血建立一个可持续的人才发展系统，能有效解决企业的人才困局、激活企业的发展动能。
企业管理应该确保组织能力与工作流程在适当的地点、适当的时机，可持续的提供适当的人才，以满足短期和长期的商业目标。
但是在人才培养上，企业常常会陷入以下四种常见的误区。
01 简单的认为人才培养等同于给员工培训
首先，培训只是培养人才的手段之一。
其次，培训课程的设计导向不同、设计逻辑不同，培训效果就不同。
最后，人才培养的途径其实包罗万象。
关键是要基于人性的特点，通过各种方式和手段，如培训学习、项目实操、行动学习、导师制等，赋予其具备与组织共同发展的长期能力。
02 将人才培养等同于“做中学”
一般人做事情，着眼于PDCA中的 P和D。也就是先考虑我要做什么，考虑好了就去行动，然后就没有然后了。
他们关注的是行动，也就是我做了哪些事情。
而人才培养着眼于整个 PDCA 循环。也就是在行动之后，去思考：
我有没有达成我想要的结果？
如果没有，是哪些地方产生了阻碍？
我如何能够克服这些障碍，避免问题再次发生？
如何能够把做这件事情的流程标准化、可复制化？
—— 这是反思。
有了复盘反思，才能够从一次次的做事中积累经验，并把经验沉淀成组织智慧。
3、 人才培养过度依靠人力资源部门。
4、人才培养过度依靠个别主管的主观判断。
两者都是以偏概全。人才发展与培养不仅仅是人力资源部的事情，更不是总经理一个人的事情。
每天与员工朝夕相处的部门经理、公司高管、甚至内外合作伙伴，其实都在承担人才培养的职能。
所谓人才阶梯，就是每个梯子上都有陪伴员工成长的角色，各相关人员应该共同合作，让员工获得阶段性的成长。
如何解决上述四个问题呢？
1、高层领导要以身作则在人才培养上投入时间和精力，要根据团队情况制定人才发展计划
领导者需要定期进行自我检视，整理和总结出一套可以传承给下属、帮助下属提高工作绩效的工作流程和工作思路。
同时，领导者可以担任内部讲师，分享自己在企业管理和个人成长方面的经验。
给他人赋能的同时，也将自己的经验进行了系统化的梳理，形成了一套可复制的方法论。
领导者可以定期盘一盘你的团队，步骤如下：
第1步：写下我们未来1-3年的战略目标。
第2步：画出组织架构图，写下重点岗位名称和对应的员工。
第3步：对重点岗位员工进行盘点：业绩、能力、潜力、是否空缺，圈出关键岗位。
第4步：制定人才发展计划：招聘、晋升、培训、调岗、改进、淘汰。
2、要有与企业文化相匹配的人才选拔体系
好的人才选拔体系，有清晰的人才标准，合适的评估工具，透明客观的选拔流程。
领导层要积极的参与选拔，让公司员工感知到领导对于人才培养的重视。
选拔标准包括过去的业绩评估，也包括未来的潜力预测。
要清楚的和员工阐明选拔标准和流程。
评估工具要多样化，能够相互印证，可以跨部门、跨事业部的比较人才。
评估标准用数据来说话，客观公正。
定期审查人才库，调整人才池的分布。
3、要建立有针对性的培训系统
什么是有针对性的培训系统呢？
首先，要分层级培训，不同层级设定不同的培训项目和培训目的。
其次，不局限于讲授式的培训，开发多种教学手段来提升培训效果；
不局限于知识类的培训，注重员工的跨界、创新、开放思维的培养。
然后，要清晰的界定培训目标和训后评估标准，并促成培训与实践相结合。
整个培训的过程是一段眼耳鼻舌身意同步体验的旅程。
这段旅程中，既有知识学习阶段，又有场景模拟阶段，也有智慧共享阶段，还有实践阶段、验证阶段和复盘阶段。
以华为为例，华为的人才培养有以下五个特点。
1.聚焦关键岗位和人群
经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需要的关键岗位、人群上。
这样公司全体员工也能更加重视培训。
2.重视对干部群体的培养
干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位，会严重影响作战效果的。
所以华为对干部的培养是没有放松的。
这也是华为在人才培养上的一个重心和拳头产品。
3.项目制
所谓项目制的核心是要拿项目管理的方法和逻辑进行人才培养，并不是把培训班换一个名，叫项目就可以。
在项目管理当中有很多很好的理念和工具，应用之后才能称之为项目。
4.案例教学
觉得培训没有作用，在于内容设计的问题。
培训怎么样更好的能够跟业务有机的融合起来？
华为在教学设计和开发上就是八个字，“仗怎么打兵怎么练”，在落实的时候采用的就是案例教学的方式。
5.技术手段
华为的e-learning平台，并不是单独的进行运营的，更多的是结合到华为大学本身的业务活动当中去。
另外一点是LVC——虚拟教室。技术大牛果真不一样。
在华为有这样的一种说法，公司最大的浪费是知识和经验的浪费。
如何对知识进行管理？
华为的实践中找到了一个切实有效并且落地可执行的方法——就是案例库的建设。
在华为有一个非常庞大的案例库，是华为通过技术手段自己建设的。
每个人都可以在上面发布和分享案例，由员工贡献案例提供内容，然后由专家和大众进行点评、点赞，进行一些社交互动。
优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行公布。
有可能是通过邮件内刊的形式，甚至有些案例会被选入到华为大学的教材中，作为教学案例进行使用。
4、最后就是建立可量化的人才培养评估体系
评估会贯穿培训项目的前中后三个环节。
项目开展前，制定实施计划时，就要进行目标定位、风险控制、评估标准设定。
项目开展中，要关注项目的动态发展过程，关注项目是否需要调整，关注目标数据的收集。
项目开展后，要评估有无达到预期目标。
人才培养的结果对于公司而言，是为了将其变成企业的绩效，对于学员而言是为了将其变成个人的增值与提升。
只有将企业的业绩与个人的提升捆绑起来，人才培养体系才可能永动持久。
人才战略产生的问题，是过程性的，要求提前投入，做激励性的制度设计和防范性的评估体系。
毕竟，人才发展解决的是企业未来的问题。