选人才（四）

四、扶上马，送一程：空降兵如何落实

空降死的两个原因。

1.老板急于拿结果。

2.空降兵本身有问题。

怎么解决空降死问题呢？

个人层面：

1、空降兵个人落实很重要的一点是打好群众基础，做一个大家都能接受的人，再去做业务。这需要空降兵跟自己的下属、业务伙伴多沟通、多聊天，可以一起吃饭、逛街，共同经历一些事。只有玩在一起，才能战斗在一起。在过程中要相互了解，了解对方的脾气、过去的经历和做事理念。了解了彼此的性格和经历，我们在工作过程中就会知道彼此行为背后的真实意图，就会产生默契和信任，不然就很容易产生误会。

2、群众基础做扎实了之后，千万不要新官上任三把火，因为在不了解情况时放火，烧的就是自己。我们应主动了解现在的业务。如何了解？首先要到一线倾听客户的声音。因为每一家公司或者每一个团队的市场都是不一样的，所以我们要看看他们是怎么评价我们公司的，会在意什么，以后工作的时候就会心里有谱。其次要倾听员工的心声，听听他们是怎么看待目前的业务、客户以及整个公司的。这可以发现很多问题。

3、哪些事可以先做，哪些事不能先做呢？举个例子，比如组织架构、人事、战略方向，千万不能上来就调整。日常的一些管理审批工作，我觉得在被大家接受的状况下可以立刻去做。空降兵千万不能心急，越是急于证明自己，越容易阵亡。一段时间之后，群众基础扎实了，对客户和公司状态了解清楚了，再带领大家取得一些阶段性胜利，这样员工（包括公司的各级管理层）对我们就比较认可了，我们也就平稳落实了。

公司层面：

1、从公司层面分析一下怎样帮助空降兵落实，空降兵不能直接上战场，要先让他了解地面情况再出击。在这个过程中，很重要的是老板应该亲自带空降兵了解地面情况，不能当甩手掌柜。

2、公司要开展入职培训，让空降兵了解公司的前世今生、发展进程、重大事件，全面阐述公司之前的政策，为什么这样考虑，以及原因，让他了解其中的门道。只有这样，才能够让他很好地了解这家公司。然后在人员上也要多向空降兵介绍。

3、空降兵应以季度为单位争取阶段性胜利，公司应给予支持，帮助他取得成功，帮助他扩大影响力。这样，空降兵也就顺利落实了，可以放心打仗了。

本章小结：

画出“美人图”，遇见对的人

胜任力模型的三个维度：1、自驱力 2、价值观 3、能力

胜任力模型的案例——北斗七星选人法：

底层：诚信（金字塔根基）

第一层：自驱力（金字塔底部）

    要性

    喜欢干销售（职业认同）

    目标忠诚度

第二层：价值观

    又猛又持久

    Open

第三层：悟性（金字塔顶端）

人才盘点，给组织做一次体检

结合业务规划，做好人才盘点与发展计划

人才盘点的目的：

1、明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像

2、了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才及高潜力人才

3、统一人才内部标准

4、制订人才发展计划

如何盘点：

三个维度。1、能力  2、价值观  3、发展潜力。 3.1学习能力。 3.2抗压力。 3.3胸怀

盘点流程

1、从业务出发，确立人才发展计划

2、组成统筹小组，统筹进行，层层推进

3、各部门分别进行人才盘点

4、汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划

知人知面知心，面试中的“望闻问切”法

面试的三个原则：

1、用人部门必须参与

2、面试多层级参与面试

3、面试时不能只问明面上的业绩能力，还要考察隐藏的性格、品质、价值观等，尤其是高管

如何甄选：

望——通过观察判断一个人的能力素质

闻——了解候选人的做事风格、心理动机和价值观

问——抠细节、追逻辑、问体感

切——背景调查

决定——两要、两不要

扶上马，送一程：空降兵如何落实

空降死的原因：

1、老板急于要成果

2、空降兵本身与新环境没有做到了解和融合

如何避免空降死：

个人层面搭建自己的群众基础主动了解现在的业务不要急于做大的变革

公司层面入职培训，对公司形成基础认知带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故配备导师，帮助新人成长阶段性规划，帮新人扩大影响力

今日小结：找人，是天底下最难的事。

    乔布斯说，我过去常常认为一名出色的人才，能顶两名平庸的员工。现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

雷军说，为了找到合适优秀的人才，他不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。人才，是企业重要的资产，甚至是唯一的资产。人才是源头，负责招聘人才的人，是源头的源头。

招聘可能有很多细节需要注意，但除了这些，应该还有最基本的一项原则：我们找的人，可以外向，可以内向，可以激动，可以平静。但是不是能信任？是不是能合作？是不是真诚？这些是更基本更重要的东西。