第四章 生产管理与控制
1. 企业生产能力的核算， 是根据决定生产能力的三个主要因素， 在查清和采取措施的基础上， 首先计算设备
组的生产能力， 平衡后确定小组、 工段、 车间的生产能力， 然后各车间进行平衡确定企业的生产能力。
在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能
力为依据
；在编制企业年度、 季度计划时，以计划生产能力为依据。
2. 企业的生产能力有广义和狭义之分：©广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。 其中，技术能力
包括：
人的能力和生产设备、 面积的能力；管理能力包括：管理人员的管理经验的成熟程度、 应用管理理论与方法
的水平和科学态度与能力
等； 2 狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力。一般所
讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在
一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所
能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。
3. 人的能力是指人员数量、 实际工作时间、 出勤率、 技术水平、 思想觉悟等因素的组合。
4. 生产能力的含义有：＠企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的；＠生产能力必须和一定
的技术组织条件相联系。生产能力可进
一步细分为单机（台）生产能力、环节生产能力、 综合生产能力。其中，单
机（台）生产能力影响环节生产能力， 环节生产能力影响综合生产能力；©生产能力反映的是
一年内的实物量。
5. 生产能力按其技术组织条件的不同可分为：©设计生产能力， 是指企业在搞基本建设时， 在设计任务书和
技术文件中所写明的生产能力，它是企业在搞基本建设时努力的目标；
＠查定生产能力，是指企业没有设计生产能
力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的
生产能力；
©计划生产能力，又称现实生产能力，是指企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素
所能够实现的生产能力
6. 对千品种单一、 批星大的企业， 生产能力常用产品的实物量表示， 通常可以直接按设备组生产能力、 作业
场地生产能力的计算公式计算。
设备组生产能力＝单位设备有效工作时间x设备数量X产量定额。
7. 作业场地生产能力的计算公式为：生产面积的生产能力＝单位面积有效工作时间x生产面积- 单位产品占
用生产面积
X单位产品占用时间）。
8. 流水线的生产能力＝流水线有效工作时间封荒水线节拍。
9. 影响企业生产能力的因素有：＠固定资产的数量， 是指计划期内用千生产的全部机器设备的数量、厂房和
其他生产性建筑的面积；
＠固定资产的工作时间，是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间
和生产面积的全部有效利用时间；
©固定资产的生产效率，是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，
单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。设备的数量应包括
正在运转的和正在检修、安装或准
备检修的设备
，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、 不配套的、封存待调的设备和企业备用
的设备。
10. 生产计划是关千企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产
值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排， 是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
11 . 生产计划大纲主要内容包括：＠编制生产计划的指导思想；＠主要的生产指标；©完成计划难点及重点；
＠采取的关键措施；＠生产计划表。
12. 生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。优化的生产计划必须具备以下三个特征：＠有利千充分利用
销售机会，满足市场需求；＠有利千充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；©有利千充分利用生产资源，最大
限度地减少生产资源的闲置和浪费。
13. 生产作业计划是企业年度生产计划的具体化，是贯彻实施生产计划、为组织企业日常生产活动而编制的执
行性计划
。通过生产作业计划把企业的生产任务分解，分配给各车间、 工段，直至每个工人；把全年的任务细化为
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各月、各周甚至每天每班的具体任务。所以企业的一周生产计划属千执行性计划，它是协调企业日常生产活动的中
心环节。
14. 年度生产计划是企业年度经营计划的核心， 计划期为一年。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计
划的要求和其他的主客观条件， 确定企业计划年度内的产品品种、 质量、 产量、 产值等生产指标。
15. 中长期生产计划是根据企业经营发展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财务成本方
面的发展要求， 对企业生产能力的增长水平、 企业重大技术改造和设备投资、 生产线设置和生产组织形式的调整、
环境保护、 厂区布局等方面所作的规划。
16.
年度生产计划与中长期生产计划的不同在千：它是以计划期现实的市场状况和充分利用现有生产能力为依
据制定的企业的生产纲领，是考核企业生产水平和经营状况的主要依据；而中长期计划则是为实现企业的发展战略，
不受企业现有条件的约束， 是为开创新局面所制定的生产发展规划。
17. 生产作业计划包括：＠编制企业各个层次的作业计划，包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划；
＠编制生产准备计划，包括原材料和外协件的供应、 设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容；＠
计算负荷率， 进行生产任务和生产能力（设备、 生产面积等）之间的细致平衡
；＠日常生产的派工、 生产、 调度、
执行情况的统计分析与控制。
18. 生产作业计划与生产计划比较具有以下特点:(i)计划期短。生产计划的计划期常常表现为季、月，而生产
作业计划详细规定月、旬、日和小时的工作任务；
＠计划内容具体。 生产计划是生产企业的计划，而生产作业计划
则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人；
＠计划单位小。 生产计划一般只规定完整产品的生产进度，而生产
作业计划则详细规定各 零部件， 甚至工序的进度安排。
19. 厂级生产作业计划是由厂级生产管理部门编制的。它根据企业年度（季）生产计划，编制各车间的月（旬、
周）的生产作业计划，包括
出产品种、 数量（投入量、 产储量）、 日期（投入期、 产出期）和进度（投入进度和产
出进度）
。
20. 编制厂级生产作业计划的主要任务是： 根据企业的生产计划， 为每个车间正确地规定每一种制品（部件、
零件）的出产量和出产期。
21. 编制生产计划的主要步骤依次为： 调查研究； 统筹安排，初步提出生产计划指标；综合平衡，编制计划草
案； 生产计划大纲定稿与报批。
22. 调查研究的内容包括： 1 国内外市场信息资料、预测； 2 上期产品销售量； 3 上期合同执行情况及成品库
存量；＠上期计划的完成情况； ＠企业的生产能力；＠原材料及能源供应情况；＠品种定额资料；＠成本与售价。
23. 统筹安排，初步提出生产计划指标这一阶段的任务就是制订出多种方案， 井从中选择一个较满意的方案。
工作内容有： 1 产量指标的优选和确定； 2 产品出产进度的合理安排； 3 各个产品品种的合理搭配生产； 4 将企业
的生产指标分解为各个分厂、 车间的生产指标。
24. 综合平衡的主要内容包括： ＠生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保
证程度；
＠生产任务与劳动力之间的平衡， 测算劳动力的工种、 数量， 检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；
©生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度以及生产任务与
材料消耗水平的适应程度；
＠生产任务与生产技术准备工作的平衡等。
25. 编制生产作业计划的要求有：＠要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得
到全面落实；＠要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密衔接；©要使生产单位的生产
任务与生产能力相适应，井能充分利用企业现有生产能力；＠要使各项生产前的准备工作有切实保证；＠要有利千
缩短生产周期， 节约流动资金， 降低生产成本， 建立 正常的生产和工作秩序， 实现均衡生产。
26. 制订生产计划指标是企业生产计划的重要内容。为了有效地和全面地指导企业计划期的生产活动，生产计
划应建立包括
产品品种、 产品质量、 产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。
27. 产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。产品质量指标包括：＠反映产品本身
内在质量的指标
，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；＠反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失
率、 废品率、 成品返修率等。
28. 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力， 按产品品种系列平衡法来确定。
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29. 企业实力从四方面体现： 1 本企业生产该种产品的生产能力； 2 企业技术能力； 3 企业原材料供应能力；
＠该产品销售能力。
30. 产品品种系列平衡法中的市场引力是指市场吸引企业的能力，体现在：＠产品资金利润率；＠销售利润率；
©市场容量；＠该产品对国计民生的影响程度。
31. 产品产值指标是用货币表示的产量指标， 能综合反映企业生产经营活动成果， 以便进行不同行业间比较。
根据具体内容与作用不同， 产品产值指标可分为工业总产值、 工业商品产值和工业增加值三种形式。
32. 工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。它是反映一定时期内工业生产总
规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系、
一些经济指标的依据。 工业总产值包括成品价值、
工业性作业价值和自制半成品、 自制设备、 在制品期末期初结存差额价值
。
33. 工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发到企业外的工业产品的总价值。 商品产值包括：＠企
业利用自备材料生产成品价值；
2 利用订货者的来料生产成品的加工价值； 3 完成承接的外单位的工业性作业的价
值等。
34. 工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值以社会最终成果作为计
算的依据，以社会范围确定最终成果
，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值，减少了工业总产值的
一些重复计算部分， 更加真实地 体现了产值间题。
35. 安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有：＠在制品定额法，又称连锁
计算法，
适合大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。即根据大量大批生产的特点，用在制品定额作为调节生
产任务数量的标准， 以保证车间之间的衔接。
这种方法是运用预先制定的在制品定额， 按照工艺反顺序计算方法，
调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务
。＠提前期法，又称累计编号法，适用千成批生产类型企
业的生产作业计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之
一。©生产周期法，适用单件小批生产类型企业的
生产作业计划编制
。
36. 提前期法的优点有： 1 各个车间可以平衡地编制作业计划； 2 不需要预计当月任务完成情况； 3 生产任务
可以自动修改；＠可以用来检查零部件生产的成套性。
37. 产品出产进度应做到：保证交货时期的需要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源。 产品生产进度的
安排取决千企业的
生产类型和产品的生产技术特点。
38. 成批生产的产品出产进度的通常方法有：＠将产量较大的产品，用 “细水长流” 的方式大致均匀地分配到
各季、月生产；＠产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷
情况，安排当月的生产；©安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；＠精密产品和一般产品、高档产品和低档产
品也要很好搭配， 以充分利用企业各种设备和生产能力， 为均衡生产创造条件。
39. 单件小批生产企业安排生产进度时，应注意的事项有：＠优先安排延期罚款多的订单；＠优先安排国家重
点项目的订货；©优先安排生产周期长、 工序多的订货；＠优先安排原材料价值和产值高的订货；＠优先安排交货
期紧的订货。
期量标准又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。
它
是编制生产作业计划的重要依据。
40. 成批轮番生产企业的期量标准有：＠批量，是指相同产品或零件一次投入或出产的数量；＠生产周期，是
指一批产品或零件从投入到产出的时间间隔；
＠生产间隔期，是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产
的时间间隔；
＠生产提前期， 是指产品或零件在各工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间。
大批大量生产企业的期量标准有：节拍或节奏、 流水线的标准工作指示图表、 在制品定额等。
41. 节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。节拍是大批量流水线企业的生产
作业计划编制的重要依据。
节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
42. 在制品是指从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在千生产过程中各个环节的零部
件和产品。 根据所处的不同工艺阶段， 把在制品分为
毛还、 半成品、 入库前成品和车间在制品。
43. 在制品控制是企业生产控制的基础工作， 是对生产运作过程中各工序原材料、 半成品等在制品所处位置、
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数量、车间之间的物料转运等进行的控制。 有利千缩短生产周期， 加速资金周转， 提高经济效益。
44. 在制品控制的工作内容有： 1 合理确定在制品管理任务和组织分工； 2 认真确定在制品定额，加强在制品
控制，做好统计与核查工作；
3 建立、健全在制品的收、 发与领用制度； 4 合理存放和妥善保管在制品。
45. 实施 MRP江大致可分为三个阶段：第一阶段，前期工程；第二阶段， 决策工作；第三阶段， 实施。
46. 前期工程的内容包括： 1 确定实施 MRP江的项目， 成立项目筹备组织； 2 决策人员认识 MRP江， 理解
MRP江的原理、作用、 使用范国等；©对企业进行开展 MRP江的需求分析；＠最后确立目标， 确定实施阶段。
47. 制造资源计划 MRP江 主要包括：人工、物料、 设备、能源、资金、空间和时间， 而这些资源以信息
的形式加以表示， 通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用， 以形成最有效的生产能力。
48. 制造资源计划 {MRPII} 系统结构主要包括：计划和控制的流程系统、 基础数据系统和财务系统。 这一
结构的特点是： 1 计划的一贯性和可行性； 2 数据的共享性； 3 动态的应变性； 4 模拟的预见性； 5 物流和资金流
的统一性。
49. 企业资源计划 (ERP) 是当今制造业中最先进的生产管理模式之一， 它是 MRP江的进一步发展， 它的应
用范围远远超越制造业。
50. 生产企业中使用的 ERP 主要包括：＠生产控制模块，是 ERP 的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，
加快生产速度，减少生产过程材料、半成品积压和浪费，其主要内容有：
＠主生产计划；＠物料需求计划；©能力
需求计划；＠生产现场控制；＠制造标准
；＠物流管理模块，是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、
库存控制、采购管理
三个部分；＠财务管理模块，是信息的归纳者；＠人力资源管理模块，主要包括人力资源规划
的
辅助决策、 招聘管理、工时管理、工资管理、 差旅核算等。
51. 物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。 分销
管理
主要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计； 库存控制主要实现准确反映库存现状，
根据生产实际需要有效控制和调节库存；
采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最合理的采购量和储
备量， 保证及时准确供应物料。
52. 库存控制主要作用有： 1 在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，掌握
库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；
2 减少库存空间占用，降低库存总费用； 3 控制库存资金占
用， 加速资金周转。
53. 库存量过大所产生的问题包括：＠增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；＠占用大量的流
动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；©造成产成品和原材料
的有形损耗和无形损耗；＠造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；＠掩盖了企业生产、经营全过程的
各种矛盾和间题， 不利千企业提高管理水平。
54. 降低库存的措施有：＠降低周转库存，基本做法是减少库存批量；＠降低在途库存，主要策略是缩短生产、
配送周期；
©降低调节库存， 基本策略是尽量使生产和需求相吻合；＠降低安全库存，安全库存是一种额外持有的
库存， 预防不测缺货影响生产和销售， 起缓冲器作用。
55. 试验运行及实用化阶段的主要工作有： ＠模拟运行及逐步过渡到实用化；＠完善 ERP 工作准则、工作规
程；©进行验收、 分步切换运行， 这是
ERP 转入实用化的关键阶段。
56. 生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业的生产活动全过程的检查、监督、
分析偏差和合理调节的系列活动。
57. 生产控制有 广义和狭义之分，广义的生产控制是指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库为止的
全过程的全面控制。 它包括：
计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容。狭义的生
产控制
主要指的是对生产活动中生产进度控制，又称生产作业控制。 生产控制的内容很广泛， 涉及生产过程的人、
财、 物各个方面。
58. 生产控制的目的是提高生产管理的有效性，即通过生产控制，使企业的生产活动既可在严格的计划指导下
进行， 实现品种、 质量、 数量和时间进度的要求，又可 按各种标准来消耗活劳动和物化劳动， 以及减少资金占用。
加速物资和资金的周转， 实现成本目标， 从而取得良好的经济效益。
59. 生产控制的核心在千进度管理，其基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其
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基本过程主要包括分配作业、 测定差距、处理差距、 提出报告等。
60. 生产控制的主要内容有：主生产计划、 物料需求计划、 能力需求计划、 生产现场控制、 制造标准等。
61. 生产进度控制的目的在千依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产
品能准时装配出厂。
62. 生产控制包括三个阶段：＠ 测量比较； ＠控制决策； ©实施执行。其基本程序包括：＠确定控制的标准；
＠根据标准检验实际执行情况；©控制决策；＠实施执行。
63. 控制的标准可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标、各种消耗定额、产品
质量指标、 库存标准
、 费用支出限额等等。 控制标准要求制定得合理可行。
64. 制定标准的方法一般有：＠类比法。类比法即参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业的先进水
平制定标准；
＠分解法。分解法即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控
制目标；
＠定额法。定额法即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额；＠标准化
迼
。 标准化法即根据权威机构制定的标准作为自己的控制标准。
65. 控制决策一般的工作步骤是：＠分析原因。有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的，造成某个控制
目标失控的原因有时会有很多的，所以要作客观的实事求是的分析；
＠拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研
究控制措施；
＠效果预期分析。一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽
可能使控制措施制定得更周密。
66.
生产控制模块是企业资源计划{ERP}的核心模块，它将分散的生产流程有机结合，加快生产速度， 减少
生产过程材料、半成品积压和浪费。 这
一模块的主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、 生产现
场控制、 制造标准
等。
67. 物料需求计划{MRP}的主要依据包括：＠主生产计划，又称产品出产计划，它是物料需求计划{MRP}
的最主要输入，表明企业向社会提供的最终产品数量，它由顾客订单和市场预测所决定；
＠物料清单，又称产品结
构文件，它反映了产品的组成结构层次及每
一层次下组成部分本身的需求量；©库存处理信息，又称库存状态文件，
它记载产品 及所有组成部分的存在状况数据。
这三大部分， 它们是物料需求计划(MRP)的主要输入信息。
68. 生产进度控制的基本内容主要包括：＠投入进度控制，指在产品生产中对产成品的投入日期、数量， 及对
原材料、零部件投入提前期的控制；
＠工序进度控制，指在生产中对每道工序上的加工进度控制；©出产进度控制，
指对成品的出产日期、 出产数量的控制。
69. 生产控制的核心在千进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产
进度控制。 生产进度控制的基本过程主要包括：分配作业、 测定差距、 处理差距、 提出报告等。
70. 生产调度是指组织执行生产进度计划的工作，对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程
71. 生产调度以生产进度计划为依据， 这是生产调度工作的基本原则， 生产进度计划要通过生产调度来实现。
72. 调度制度与方法包括： 1 调度工作制度； 2 实行值班制度； 3 调度会议制度； 4 健全现场调度制度； 5 坚
持班前班后小组会制度。
73. 生产调度工作的内容包括：＠检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作；＠根据生产需
要合理调配劳动力， 督促检查原材料、 工具
、 动力等供应情况和厂内运输工作；©检查各生产环节的零件、 部件、
毛还半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，井积极采取措施加以解决；＠对轮班、
昼夜
、 周、 旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息进行分析研究。
74. 对生产调度工作的基本要求是快速和准确。快速是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部
门有关单位反映情况快；准确是指对情况的判断准确， 查找原因准确，采取对策准确。同时，还要求：
＠生产调度
工作必须以生产进度计划为依据；
2 生产调度工作必须高度集中和统一； 3 生产调度工作要以预防为主；4 生产调
度工作要从实际出发， 贯彻群众路线。
75. 出产进度控制是指对成品的出产日期、 出产数量的控制。更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和
品种出产均衡性的控制。
76. 标准化作业可以归纳为：＠每一个流程， 可以看作是一个计划， 这个计划将会是每一个工厂人员的目标；
＠同
一个流程必须用同样的方式来进行；©问题很容易地被发现；＠是一种保持品质、 有效率及安全性高的方式；
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©可以很快速地解决问题；＠是由每一个小组或小组长所提的计划， 因为他们最了解自身工作内容。
77. 根据生产管理的 自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种：©事后控制方式，是指根据本期生产结果
与期初所制定的计划相比较，找出差距，提出措施，在下
一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属千反馈控制，
控制的重点是下
一期的生产活动。＠事中控制方式，是通过对作业现场获取信息，实时地进行作业核算，井把结果
与作业计划有关指标进行对比分析，
控制的重点是当前的生产过程。＠事前控制方式，属千前馈控制。这种控制方
式的重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。
78. 库存控制基本方法主要有：©定量控制法，又称订货点法。 它是连续不断地监视库存余量的变化，当库存
量达到某
一预定数值（订货点）时， 即向供货商发出固定批量的订货请求，经过一定时间（固定 提前期）后货物到
达，补充库存；
＠定期控制法，又称订货间隔期法。 它是每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订
货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度；
＠帕雷托法，又称帕雷托法。 这个方法概括为：分清主次、
分类管理
。
79. 帕雷托法又称ABC分类法，用千库存管理，是库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类，具体分
类为：
＠将库存物资品种累计占全部品种5%~10%, 而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A 类物资；
2 将库存物资品种累计占全部品种的70%, 而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资； 3 将库存
物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B 类物资。
80. 丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求
生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术， 更是
一种管理理念。 其最基本的理念是，从（顾客的）
需求出发， 杜绝浪费任何
一点材料、 人力、时间、 空间、能量和运输等资源。
81. 丰田式生产管理是指包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和
现场改善
等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 具体的思想和手段包括：准时化、 自动化、标准化、多技
能作业员、 看板管理、 全员参加的现场改善活动、 全面质量管理。
82. 自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后
工序的零部件必须是百分之 百合格的制品。
83. 自动化与准时化是丰田式生产管理的两大支柱，而看板管理是让系统营运的工具。
丰田生产方式中，控制各工序生产活动的信息系统工具是看板管理。看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行
控制的信息系统。通常，看板是
一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。
看板通过在生产过程中的各工序之间周转，从而将与 取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下
游传递到上游，井将相对独立的工序个体联结为
一个有机的整体。 资料来自嗨考网。
84. 看板的功能主要有以下四点： 1 生产以及运送的工作指令； 2 防止过量生产和过量运送； 3 进行 “目视管
理
” 的工具；＠改善的工具。
85. 看板使用规则包括： 1 不合格不交后工序； 2 后工序来取件； 3 只生产后道工序领取的工件数量； 4 均衡
化生产；©利用减少看板数量来提高管理水平。
86.
准时化本质上是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客需要。它的基本思想是： “只在需要的时
刻，生产需要的数量的所需产品
” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产
系统
。
87. 各期产量年均分配法又称均匀分配法， 即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法适用千社会对该
产品需要比较稳定的情况。
88. 各期产量抛物线形增长分配法。即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，
使产量增长的曲线呈抛物线形状。
这种方法适用千新产品的开发， 且对该产品的需求不断增加的情况。