班前、班中、班后的管理
班组作为最基层的单位，最核心的工作依然是管理。做好了管理，也就做好了班组的工作。所以，管理知识和方法对于班组长而言非常重要。
班组管理的内容复杂，如何才能把千头万绪、各个细节都做到位，需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括：
一、班前
一般来讲，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场，进行现场观察和工作交接，主要从QCD：Q（品质）、C（成本）、D（交货期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment）等角度了解上一个班现场的状况，以形成对本班工作的初步计划。
二、班中
这一时段集中了班组管理的最主要内容，要对现场现物，落实跟踪，要确认质量，管理进度，发现变化并及时应对，同时推动作业改善，即实施现场控制。班中管理时，班组长应该注意以下几点：
1．班前会。通常上班开始，要对全体成员进行5~10分钟的班前会，以确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
2．生产确认。员工各就各位开始工作，班组长则进入下一个工作程序，对生产安排的落实情况进行现场确认和检查，主要包括：
（1）生产的产品型号是否正确；
（2）相关人员对当班的生产数量是否清楚；
（3）现场的材料是否到位；
（4）设备是否正常；
（5）工艺条件和作业标准是否得到遵守。
3．现场巡检。班组成员进入到正常的生产状态后，班组长都要进行不定时的现场巡检，以随时把握现场各种变化点，预见性地发现问题。对员工的异常行为和现场的异常状态，及时采取应对措施，保证生产的顺利进行。质量和进度是巡检的重点。
4．技术指导和业务改善等。在巡检后，利用机动时间对业务不熟练的班组成员进行技术指导，对某些难题进行业务改善，促进业绩提升。工作中如需要其他部门或本组成员之外的人的协助，还需进行外部协调。
三、班后
班后的工作重点是总结一天工作，填写相关报表，记录生产、质量、员工的出勤、效率及其他工作的结果和相关信息，以便为下一轮工作计划提供参考。做好与下一个班组的交接是班后的重要工作。
需要说明的是班组的很多工作是利用班后业余时间来完成的，例如与组员的沟通、作业改进方案的设计、统计工作、季度总结等，也有很多工作穿插在以上具体环节里，如员工激励、技术和管理创新等。
班组长一日工作内容展示的是例行的工作程序，现代班组由于权力的扩大以及管理环境的变化，其主导工作远不止于此。从全面的班组工作来看，班组管理还包括组织管理、现场管理、信息管理、成本控制、创新管理、员工情绪管理、激励管理等。都需要班组长用心来做，才能促使班组管理升级。
作为一个基层班组的带头人，班组长如果不懂得这些管理的知识，不会运用管理的工具，在日常班组管理中，事无大小，亲力亲为，就会使班组长陷入日常繁杂的班务工作中，班组长不像是一位管理者，更像是班组的“奴役”。如果班组长能明白管理就是一个“借力”的过程，就不会出现自己劳心劳力甚至出力不讨好的情况。因而，管理知识是班组长必须要学习的，而且关键在于正确理解其含义，并且指导实践。
召开高效班前会
俗话说，一日之计在于晨。班前会是班组一天工作的开始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、协同作战、事前筹划和合理安排至关重要。
有的人认为班前会不过是提醒一下而已，可开可不开，开了也就那样，不开照样生产。这样的认识可是大错特错了。别看班前会小，但班前会却是最实用、最有效率的会议。班前会的作用不仅仅是一个提示的作用，而是对当前生产的全面布置和准备，可以说当班生产的效率如何，与班前会的效果密切相关。
班前会是一个系统交流的机会，主要讲昨天的问题、今天的任务。班组长充分利用每天班前会的机会，把事前筹划好的工作，结合接班时的实际状况，向全员布置，能降低沟通成本，使大家上岗时的目标明确，减少时间浪费和效率损失。
班前会也是一个传达信息，保持良好沟通的机会。一线员工长期工作在生产一线，班前会是向员工传递企业信息的重要正式渠道。
每天召开班前会的习惯能让班组的成员产生一种集体观念，能进一步地确认自己的当班任务，对于完成生产任务、做好班组成员之间的配合都非常重要。
班前会是一个很好的“说教”场所，利用每天的班前会扶正压邪，寓员工教育与说教之中，能使大家逐步纠正不良行为，养成良好习惯。班组长要善于利用班前会这个机会，持之以恒地进行员工教育，良好的工作习惯由个人到群体、积少成多，就会逐步形成积极向上的班组风气，形成人才培养的良性土壤。
最好的班组长是不会放过班前会这样的好机会开展班组的生产安排和教育的，最好的班组长会高效地利用班前会达到营造班组工作气氛、进行班组工作安排、教育指导班组成员、传达和晓谕企业命令的目的。
要做最好的班组长，开好班前会，可从以下方面入手：
一、齐唱厂歌、朗读经营理念
根据企业要求，由值班员领唱厂歌、领读企业经营理念。如果企业没有要求，则可以不进行。班组长可以根据阶段性工作的重点，设计相关的内容由值日者领读。
二、分享个人情感
由值日员工与大家分享个人的工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等。要求值日员工主题明确、表达完整，至少要分享2~3分钟，避免“一句话分享”仓促了事、简单应付。让员工轮流主持班前会，给予员工总结经验、表达意见和建议的机会，这是班组民主管理的有效途径，有利于提高员工的工作意识、集体观念和班组凝聚力。
三、工作总结
由班前会主持者请出班组长讲话。班组长首先要对头一天的工作进行总结。具体可以从以下几个方面进行：有没有未完成的任务，有没有未达到的目标，有没有事故和异常，现场有哪些变化点，以及上述情形带给班组长的工作感悟等。
在总结时，要避免诸如：“大家的表现不错”之类的大而空的话，尽可能具体到人，具体到事，有根据地进行表扬和批评。
四、工作安排
安排今天的工作是班前会的重点内容，包括：今天的生产计划、工作目标、任务分配、人员调配等。布置工作时要清楚明确，不要含糊其辞造成混淆，讲到具体员工的工作安排时要注视对方，确认对方的反应，确保对方理解到位。
五、工作要求
根据昨天的情况和今天的安排，班组长应该明确提出对大家的要求和期望，包括：时间的要求、工作质量的要求、工作配合的要求、遵守纪律的要求，及时联络的要求等。
六、企业相关信息
根据不同阶段的实际情况，在必要的时候向大家传递企业的相关信息，能使员工了解大局，更好地理解和接受工作要求。企业的相关信息包括：市场和行业动态、客户要求、企业经营状况等。
七、特别联络事项
班前会结束之前，不要忘记问一句：“请问大家还有没有其他的事情？”如果有，就请其出来补充说明一下。如果没有，即可宣布结束班前会。
八、高效召开班前会的技巧
一个好的班前会是全班所有人员共同参与、人人都有热情的会议，班组长切不要唱独角戏，而要发动全班所有人都积极参与，调动全班成员的积极性，让大家一起做好工作，才能真正发挥出班前会的重要作用，不要让班前会流于形式，应该让班前会具有实际的、实用的功能。所以，采用班前会的轮值制不失为一个高妙的办法。
在班前会上要整队、点名、确认出勤。这也是班前会的一项重要的功能。确认出勤，不仅可以准确地考核员工的出勤率，对于当班生产任务的安排也意义重大。该点名时要点名，人少时可采用全员呼应式的点名，人多时应该由班组长等骨干自行确认本组人员到会情况，主管向班组长呼应式确认，并大声说出出勤确认结果。
班前会时间短、内容多，布置工作要清楚、下达任务要准确，要使全员理解到位，尽量采用要点化的表达方法，一、二、三……一条一条列清楚。班前会讲解的内容主要包括：企业经营动态、生产信息、质量信息、安全状况、工作纪律等事项。当然并不是每天都要面面俱到，而是根据当天的实际情况确定当天要讲的内容主体。
班前会要突出重点，内容要多样化，要有新意，不能每天都是只讲问题、只骂人。要讲问题，更要指方向；要批评，更要表扬；要质量、产量，更要关心、爱护和帮助。
管控人员工位，快速切换生产
一、管控人员工位
对于班组人员流动的状态，班组长一定要了然于胸，而班组人员动态看板则是一个很好地了解人员变动情况的方法，当然，它并不是所有的班组都需要的，比如流水线作业的班组就没必要，因为流水线上可以说是一个萝卜一个坑，谁在谁不在，一看岗位就非常清楚。班组人员流动状态看板主要适合于在离散型工厂里工作的班组使用，如IQC物料组、动力班、实验班等。
当员工离开岗位时，班组长必须安排员工顶替该工位的作业，如果无人可安排，则必须自己顶替员工的工作，以保证生产线的正常运行。
对于临时离开岗位的员工一定要求他们向班组长提出口头申请，同时，离开岗位的员工要卸下操作证，佩戴离岗证。对于顶岗位者的工作，班组长要多加留心。
在多品种少量生产型企业中，生产线每天可能要进行几次的产品切换，即当某一个产品完成时需要转换另一个产品的生产，这就是生产中常说的“换位”，也叫产品切换。
在进行产品切换时，不仅仅是切换产品间零件的不同部分，还包括不同产品的生产条件和规格，比如装配方法、检验规格以及生产用的各种工具、夹具、计量仪器等。
二、产品生产切换的方法
一般生产现场的产品生产切换主要有以下几种方法：
（一）休克转换法
休克转换法就是先将此产品使用的全部物料、半成品及与另一产品不合适的用具清除，再投入另一产品的有关材料及工模夹具才开始生产。所谓休克就是使生产线保持片刻的空载，停顿生产一定的时间。确保两种产品之间具有适当的间歇和隔离，以免物料发生混淆。
该方法适用于生产产品比较复杂、生产管理水平一般的企业。其优点是物品分明、账目清楚、不会发生混乱，但缺点是耗时大、浪费大。
（二）循环转换法
循环转换法是在不清理生产线的情况下直接投入所要转换产品的各种物料及工具进行生产的一种方法，其特点是：
1．不中断生产；
2．被转换产品跟着前生产品下机；
3．被转换的物料采用不同颜色的器皿放置；
4．在产品转换完成后撤走前产品所用的各种物料及工具。
该方法适合于生产管理水准较高的企业，因为是在不清理生产线的情况下两种产品混流，所以，这样就要求操作者具有很高的识别性。
（三）混合生产转换法
混合生产转换法是利用产品混合下生产线的方式进行转换，两种产品同时下拉，循环方式下机和生产。
混合生产转换法适合于多品种小批量生产，是一种比较先进和高效率的生产方式。
三、产品生产切换前的准备
（一）做好班组的产品生产切换工作
班组长要做好以下准备：
1．班组长提前确认当天的生产计划，如果计划中当天必须生产两种以上产品，则需要进行产品切换。
2．根据企业的“产品间差异一览表”，确认各个岗位的产品差异情况，在切换产品时加以对照。
3．产品切换顺序的确认。
（二）产品切换的流程
1．切换前的准备。将生产计划揭示在班组工作现场的看板上，提醒各工段的班组长产品切换的型号、次数。根据生产计划准备好当日产品的“产品检查表”，决定组装序号，并将“产品切换卡”填好随检查表放置在一起。提醒第一道工序的作业者产品切换的时间点。班组长确认切换准备工作完成后，在“产品切换卡”上签名，并移交给第一道工序的作业者，第一位作业者确认需要切换的内容后实施产品切换，以此类推至最后一道工序。“产品切换卡”作成两份，一份贴在前产品的最后一件产品上；第二份贴于被切换产品的第一件产品上。
2．物料配送确认。在物料仓库配送区揭示板查看当日的生产计划和生产顺序。物料配送人员则按生产顺序更换及确认物料编号是否正确，实物是否与外箱一致，将上一产品剩余的物料放到待返物料放置区。将“产品切换卡”贴在制品板上，按顺序传给下一道工序确认。
3．组装线确认。上一批产品生产完成后投放空位时，可根据“产品间差异一览表”确认本工位的物料，当发现差异物料没有更换或更换不正确时应立即联络物料配送员或相关区的班组长。确认正确无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，给下一道工序确认。
4．产品检验工段确认。在投放空位的时候，确认下一产品使用的电压是否正确切换；检查用具的切换；包装品差异的切换。确认无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，再给下一道工序确认。
5．确认下线产品物料。产品切换后，下线产品未用物料由班组长按下线产品件数预留，放在规定的位置。若下线产品因修理需更换零部件时联络物料配送人员或班组长，办理领用登记后方可拿走。
6．剩余物料处置。上批使用剩余的物料撤下后放在规定的待返物料放置区，摆放整齐，必须是一个箱子里只放同一种物料，并在物料箱外侧贴上物料编号、使用数量和剩余数量。超过7个工作日不生产的剩余物料必须返回仓库，便于统一管理，防止误用。
7．“产品切换卡”的使用。产品切换时各区域、各工位必须按照规定确认并签名。各工段班组长确认后在确认者后空格处签名，并确认产品切换后前三件产品。“产品切换卡”随产品流到包装这一最后工序，由外包装线班组长将此卡收好，并确认各区域、各工位的确认者有无签名，确认无误后签名，交上司审核、批准。
控制生产进度，把握生产速度
一、控制生产进度
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
控制生产进度的措施：
（一）以库存应万变
影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度，而设备有效作业时间不足往往是库存不足引起的欠产。例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时会也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。尽管如此，建立足够的库存量仍然是企业对付欠产的主要手段。
（二）抢修设备
故障是许多企业造成欠产的另一个最主要原因，减少设备故障率，缩短设设备备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务繁重而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。
（三）加班
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上计划进度的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。当库存耗尽后，设备还没有修复，会造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
（四）培养多能工
当关键设备操作工缺勤时，派其他工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。
从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，但是，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：
1．控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；
2．改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；
3．由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的；
4．要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。
此外，不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样，可以根据需求选择最合适的方案。
[if !supportLists]二、[endif]把握好生产速度
（一）速度的测试
速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。
（二）速度的控制
通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可以通过以下途径来控制速度：
1．控制硬件。生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。
2．控制软件。生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。