第八章 倾听
8.1.倾听：不仅是“在听”
1. 提出问题以后，另一个需要你思考的地方是，这些问题如何被对方接收和感知，以及问题能不能起到你的预期效果。答案本身并不能完全反映你发起的沟通行为是不是有效。人们会从他们的老板那里听到各种事，特别是当他们提出问题或暗含质疑的时候。
2. 你可以从答案当中解读出什么（我们在此讨论的是你在听到回答瞬间是如何理解答案的），我们对于问题和回答的观察，尤其是倾听的部分，还应该扩展到邮件和实时电子通信上面。由于管理者同开展工作的员工所处的实际位置变得越来越远，对于提问过程的理解变得愈发关键。
3. 我们听见（在听）和听懂（倾听）都是非常自然的行为，了解一些倾听技巧和策略，增加提问成功的概率。即使在能够问出很多好问题的人中间，也同时存在着不会倾听的反面典型：
1) 在听（hearing），是指你的身体（你的耳朵）在对声音作出生理性的反应。你“在听”时，可能是完全主动地听（例如在观看演唱会时），也可能是被动地听（听者没有把焦点关注在声音内容上，不管有没有在理解其中的意思），还有可能是上述两种情况的混合。在不“倾听”的情况下完全可以只是“在听”。“在听”是要求管理者接收到对方的话语。
2) 倾听（listening），是对你听到的声音进行下意识的识别。倾听者的目的，就是理解对方在说什么，语义是什么，然后如果能找到合适的答案再作答。“倾听”，是将管理者的管理技能和理解技能应用到所听见的内容上。
4. 人们听见的，并不总是你想要表达的。你应该将倾听看作提问的另一部分内容，以此为基础，面对回答时你要考虑问题：
1) 你能否倾听自己内心的声音？（倾听自己）
2) 你如何来辨别别人是否已经理解了你的意思？（倾听别人）
8.2.倾听的目的是什么
1. 如果决定要“倾听”，那么确保自己已经“听见”了所有的信息。太过依赖于“听见”，而没有对内容进行足够的“倾听”，我们会倾向于听到我们想听的东西。对于不想听的，很可能就得过且过了。
2. 避免变成低效“惯性倾听者”的一个方法，你的提问带来了答案，在倾听答案的同时，你很有可能从中获得提问内容之外的信息，这些信息没准恰恰是关键所在。
8.3.避免倾听失误
1. 插话。在回答者还没能对问题充分表达意见的时候就打断他。这是极度不尊重的行为。也会给在场的人士留下非常不好的印象。
2. 无视答案。你看起来仅仅是为了听自己说话而已，而不是为了抓住答案中的内容要点。
3. 表现出散漫的神态。在你发起的一场访谈途中，注意力不能集中。管理者有时不能专注于答案的一个原因是，他们总是忙于为下面的提问做准备，思考接下来该说些什么。但是如果持续地忽略回答者表达的内容和表达的方式，回答者就会开始无视问题了。
4. 踱步离开。难以置信。
5. 反复重述问题。你的思维逻辑一定是完全坏掉了。
6. 误读答案。因为回答者同意回答你的问题，就想当然地认为他一定在某种程度上认同你的观点。
第九章 结语
9.1.苏格拉底罪该当罚吗
1. 苏格拉底提出的问题，其实是一套谁也逃不掉的测验题。他的愿望是让身处各个知识阶层、权力等级、权威秩序下的所有人都明白，无论他们已经掌握了多少东西，他们仍然是无知的，不可能做到全能。对于任何组织中的人来说，迅速认识到自己的无知，才能获得最大的利益。
2. “苏格拉底”式管理者，会将提问的过程从针对已知的事情，逐渐转向针对未知的事情，从而使质询不断向更深层的领域进发。具体而言，这种方法是基于你对市场、项目、销售、经营、售后服务以及企业整体的理解，然后探寻并建立起更完备的知识体系。
3. “苏格拉底”式的管理方式，以“苏格拉底”式的一贯追问作风为基础，从专业地做一名“无知者”开始管理工作，专注于在那些仍不清晰的话题中进行深究。不会逮着机会就炫耀自己的智慧，更不会让其他与会者感到自惭形秽、备受打击，苏格拉底都会要求回答者真诚坦率。
4. “苏格拉底”们的使命，就是让人们丢掉对知识掌控能力的不切实幻想——你永远不可能对所有的事情都做到了如指掌，即便是在你最擅长的领域，还是会有很多你不了解的东西。在一种情境中得到的管理经验，放到另一种情境中，没准就不适用了，尤其对于刚刚更新工作内容的管理者来说，以前有用的经验知识，也许只能支撑工作内容的一部分。苏格拉底说，“对于同样的事情（或知识），如果我们知道如何利用它们，它们就是我们的财富；如果不能，它们就什么都不是。”
9.2.结语和最后的建议
1. 你需要知道到底问什么、怎么问出来、向谁发问、在什么情境下发问，等等。你需要的答案，应当是有助于企业发展、困境突围、创意迸发的那些答案。遵循以下几点小小的建议：
1) 在任何情境中，都要思考你还不知道什么。
2) 平等对待你所有的对话者。人家也许知道你不懂的知识，甚至是某方面的专家。
3) 做你自己。不用硬提问题。你就是你，如果某种问题类型或风格不适合你，就换一种适合的。
4) 永远对回答者的回答抱有感恩之心。即使提问过程充满了争议、问题的选择异常艰难，也要这么做。这不仅会让你成为一名拥有技巧的质问者，而且能让你逐渐成为一名真正的领导者——有威信、受爱戴的管理者。
2. 你可以一整天在搜索引擎里输入各种疑问，但机器永远比不上人的思维力量。你用来发展企业的所有答案都在那儿了，在所有员工的头脑中。就差你来提问了。
3. 电视节目是我们学习和观摩提问、拓展自身思维能力的绝佳途径。在评价分析专业提问者的时候，你可以使用下面4条筛选标准：
1) 使用缜密而有条理的提问法则，得到答案，展现故事脉络；
2) 在每次讨论中都应用多样的问题类型，都是运用问题工具的专家；
3) 不生搬硬套脚本上的提问策略（他们可能是按脚本来问的，但整个过程自然顺畅，路径清晰）；不拘泥于某一种类型的提问，或习惯于使用一种特定的提问路径。
4) 他们会非常关注讨论中暴露的“致命缺陷”，从其他人其他事当中获取有意思的东西。