VMI的理念与应用

 

VMI的理念与应用

华中理工大学教授、博士生导师 马士华

在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：

·                                 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。

·                                 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

·                                 另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

什么是VMI？

VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。

为何需要VMI？

20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。

从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。

VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。

VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。

与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

综合而言，VMI可以带来以下利益：

·         降低存货；

·         加快项目实施进程；

·         通过集体采购降低采购单价；

·         通过需求合作关系的建立减少总采购量；

·         减少供应商的数目；

·         通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；

·         提高供应链的持续改进能力；

·         加强供应商的伙伴关系；

·         降低存货过期的风险；

·         与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；

·         通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；

·         降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。

VMI对分销商运作的影响

改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。

正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。

在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合作，使供应链的完整而顺畅。分销商手中不再直接掌握库存的另一个象征意义在于：手中无货的状况标志着传统分销商的终结，这将从事实上推动着分销商向服务提供商转变。

VMI的实施和分销商向服务提供商的顺利转变都有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，企业才能很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。 VMI将供应链下游（分销商）的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求下游客户（分销商）向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是分销商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。没有这个基础，VMI不可能实施成功，分销商向服务商的转变也将永远是一幅无法实现的远景。

如何适应VMI？ VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。

分销商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否需要管理费，花费多少等问题都要回答并体现在框架协议中。

VMI的实施改变了一般管理模式，它要求新的计算机软件的支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。

实施VMI还需要考虑以下问题：

·         处于供应链下游的企业的仓储人员可能认为VMI对其在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI；

·         拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品；

·         在哪里建立仓库、其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求、供应商使用什么样的工具交货，等等；

·         谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；

·         供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？

·         使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；

·         适用于评价VMI绩效的评估体系；

·         参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；

·         退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；

·         例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；

·         付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等；

·         罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。

案例（1）：德记洋行对VMI之需求

1993年8月，德记洋行开始代理发行原版迪士尼家用录影带，并创下单一品项四十万支以上的销售成绩。但随着家用录影带市场竞争的白热化，德记渐渐感觉旧有的销售模式已不适用现今复杂而快速发展的市场。以往生产商在难以掌握市场的情况下大量生产、经销商卖力促销以及零售商店凭经验进货的情形，都造成消费者难以在有购买需求的时候能以合适的价格买到有价值的产品。这些行之已久的传统销售模式，造成产量过剩、存货太多以及缺货来不及补货等现象。

而VMI正是解决以上现象的最佳方案。作为是一种库存管理方案，VMI以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地对市场变化和消费者需求做出反应。VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转，进而维持库存量的最佳化，而且供应商与批发商分享重要资讯，双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。VMI是将由传统通过用户发出的订单进行补货，改变成根据实际的或预测的消费者需求做补货决策。

案例（2）：达可海德（DH）服装公司实施VMI系统

为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。

为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。

在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：

·         计算可供销售的数量

·         计算安全库存

·         安排货物运输计划

·         确定交货周期

·         计算补库订货量等

所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。

经过一段时间的运行后，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：

① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。

③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

经过一段时间的运行，根据DH公司负责信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。

 

 

1）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由vendor管理；
本身就是传统的供应，没必要上升为VMI；vendor本身就该管理他们管辖下的库存；否则他们早就兴高采烈地唱“零库存万岁”了；特别的情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处。这样真不必叫VMI，应检查自己原先为什么要储备那么多的货。

2）货在客户（买主）那儿，但货权属于vendor，由vendor管理，客户用多少结算多少；

这其实叫consignment stock（寄售库存）；从供应商的管理角度，库存的管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报的数来算。当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商的资金占压较多

3）货在客户那儿，货权也属于客户，但由vendor管理库存水平及不断地补足。供应商的资金占压较小。

可能各种方法都可以用某种结算价格、帐期平衡。但为了同行交流，还是分清楚些好。附上一份pwc曾做过的比较节选，供参考，如愿意详细谈论在资金成本（库存成本和应收帐款成本）、库存管理费用、反映的时效以及其它的，乐意奉陪。但如果您跟我一下，不迷信权威（如PWC），就是不愿意分清，我也有个建议，不如叫VMI1,VMI2和VMI3? 但是，如果您还愿意高屋建瓴地再说，“不都一样为了加强管理、省钱”之类的，我就没折了。因为，本来VMI就不是什么新玩意，50年代就有了（见附件，作者说他爹57年就干VMI这差（chai1）使了）。