社会生活中的著名法则（转帖）

1. 马太效应(Matthew Effect)

　　《新约•马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时， 第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5 锭。” 于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆 人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可 以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人 投资多10倍的人，收益也多10倍。

　　这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。

　　对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使 投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

2. 手表定理

　　手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟， 而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽 力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”

　　如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该 信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置 两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的 价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

3. 不值得定律

　　不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值 得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往 会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

　　哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

　　1. 价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 　　1. 个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。 　　1. 现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

　　总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们 的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风 险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主 管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

4. 彼得原理(Peter Principle)

　 　彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因 此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要 建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效 的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥 才能，也给企业带来损失。

　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

5. 零和游戏原理(game theory or Conservation of Happiness)

　　当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。

　　这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

　　零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败 者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇 都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。

　　但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双 赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要 求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自 己。

6. 华盛顿合作规律

　　华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两 个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作 中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自 然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓 消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21 世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。

　　邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。

　　合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

7. 酒与污水定律

　　酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水 中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事 情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄 烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散 沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴 子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

8. 水桶定律(cask principle)

　　水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。

　　构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。

　　“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差 一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动 作。

　　 如果你在一个组织中，你应该：

1. 确保你不是最薄弱的部分；
2. 避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3. 如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。

9. 蘑菇管理

　　蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学 者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信 很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更 加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时 候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽 可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10. 奥卡姆剃刀定律

　　如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。

　　事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。

　　奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。

　　12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞 无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被 认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻 的意义。

　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

11. 二八法则

　　你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果

12. 莫非法则 - 「マーフィーの法則」(Murphy's law)

　　当一件事有可能发生的时候，它一定发生（凡事只要有可能出错，那就一定会出错）

13. 钱的问题

　　当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。

　　照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。

　　关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的 画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它 完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。

14. 老虎理论

在国际商业竞争法则中有一条“老虎理论”，说的是有两个人A和B在森林中宿营，忽然看到有一只老虎向他们袭来，A赶紧穿上跑鞋。

　　B说：“你别穿了，你以为穿上这双跑鞋就能跑得过老虎吗？”

　　A说：“我不需要跑得比老虎快，我只要跑得比你快就行了。”

15. 长尾理论

　　长尾理论，简单地说，它就是数量、品种二维坐标上的一条需求曲线；由于看上去这条曲线像一只长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，所以称为长尾。对照通行说法就是，个人化市场和有限利润的整合。很容易让人同利基策略和隐形冠军联系在一起。“长尾”的几个要素：

1. 它是利用网络优势实现的；
2. 它可以把冷门产品转化为相对的热卖产品；
3. 它可以使非主流的厂商共享主流市场。

　　只要渠道足够大，非主流的、需求量小的商品销量也能够和主流的、需求量大的商品销量相匹敌。这是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。

16. 阿罗不可能定理(Arrow's Impossibility Theorem)（详细）

　 　1951年，阿罗出版了他的研究社会理论的重要著作《社会选择和个人价值》，采用数学的公理化方法对通行的投票选举方式能否保证产生出合乎大多数人意愿 的领导者或者说“将每个个体表达的先后次序综合成整个群体的偏好次序”进行了研究。结果，他得出了一个惊人的结论：绝大多数情况下是——不可能的！更准确 的表达则是：当至少有三名候选人和两位选民时，不存在满足阿罗公理的选举规则。或者也可以说是：随着候选人和选民的增加，“程序民主”必将越来越远离“实 质民主”。

17. 破窗理论

　　破窗理论由政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出的：如果有人打碎了建筑物的玻璃，而该玻璃没有能及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容而去打碎更多的玻璃。久之就会造成一种公众麻木不仁的氛围，让犯罪滋生和蔓延。

18. 路径依赖理论(route dependence)

　　路径依赖一旦进入某种路径无论是好还是坏，就可能对此产生依赖，而且在既定的方向发展中得到自我强化。人们过去做的选择决定了他们未来的可能选择。好的路径会产生飞轮效应，良性循环；不好的则负反馈，厄运循环，被锁定，甚至停滞。

在现实生活中，“路径依赖”现象无处不在。一个著名的例子是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来， 早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所 以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五 英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。有趣的是，美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之 后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以说，今天世界上最先进的运输 系统的设计，其实早在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了！

孔子曰：“少成若天性，习惯如自然。”在职业生涯中，同样我们也无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了自己的“马屁股”，我们的人生轨道 可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意，但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的，就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。

19. 光环效应

　　光环效应对一个人某种品质或特点有清晰的知觉和深刻印象，以致向周围扩散，掩盖了其他品质。就好比爱屋及乌和情人眼里出西施的说法。

20. 皮格马利翁效应

　　皮格马利翁效应每一个孩子都能成为非凡的天才，关键取决于家长和老实能不能像对天才一样爱他，期望和教育他。避免不当的责备。

21. 蝴蝶效应 - 混沌

1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷 风。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动， 导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系 统的极大变化。 他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

　　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 
　　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 
　　　折了一匹战马，伤了一位骑士； 
　　　伤了一位骑士，输了一场战斗； 
　　　输了一场战斗，亡了一个帝国。 

　　　马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。

　　　有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。

22. 羊群效应

　　羊群效应市场上那些没有形成自己的预期和一手信息的投资者，将根据其他投资则的行为来改变自己的行为。理论上羊群效应加剧了市场波动，并成为领头羊为能否成功的关键。也就是人云亦云的反映。

23. 鲇鱼效应

　　鲇鱼效应动物或人等没有对手，就会平庸，产生惰性，最终碌碌无为。

24. 多米诺效应

　　多米诺就是“西洋骨牌”，多米诺效应意思是若不注意防微杜渐，就可能产生此效应。

25. 霍布森选择(Hobson's Choice)

　　霍布森（Hobson）是英国的一位养马人。话说霍布森养了一群马，租马人很多，可谁都要租那匹跑得最快的马，结果，最快的马天天“加班加点”，累得 口吐白沫、身心俱疲，而其他的马却整天优哉游哉，养尊处优，跑得越来越慢。霍布森看在眼里，急在心头，最后终于想出一计：他将所有的马编上号，然后告诉想 要租马的人，这里马很多，任何人都可以自由挑选，但是，当客人来租时，却只能按号取马。由于想租马的人很多，所以，不仅霍布森的好马可以得到充分的休息， 差马还可以得到锻炼！当然，由于租马人实际上根本就没得选择，后来就慢慢的把这种“没得选择的选择”叫做“霍布森选择”！

26. 布里丹选择

　　有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带 他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴 子被饿死在途中.后来人们就称之为“布里丹选择”陷阱。

27. 刺猬理论

刺猬理论说的是每当天冷时，刺猬就会彼此靠拢在一起，但它们之间却始终保持着一定的距离。距离太近，身上的刺就会刺伤对方；距离太远，它们又会感到寒冷。保持适当距离，才能既保持理想的温度，又不伤害到对方。

28. 麦穗哲理

　　古希腊哲学导师苏格拉底的三个弟子曾求教老师,怎样才能找到理想的伴侣。苏格拉底没有直接回答,却带徒弟们来到一片麦田,让他们在麦田行进过程中,每人选择一支最大的麦穗,不能走回头路,且只能摘一支。

第一个弟子刚走几步便摘了自认为是最大的麦穗,结果发现后面还有更大的；第二个弟子一直是左顾右盼,东挑西捡,一直到了终点才发现,前面几个最大的 麦穗已经错过了。第三个弟子吸取前两位教训,当他走了1/3时,即分出大、中、小三类麦穗,再走1/3时验证是否正确,等到最后1/3时,他选择了属于大 类中的一支美丽的麦穗。

29. 迪尔伯特原则 - 呆伯特法則(The Dilbert Principle)

The Dilbert Principle is a takeoff on the Peter Principle. The Peter Principle addresses the practice of hierarchical organizations (such as corporations and government agencies) to use promotions as a way to reward employees who demonstrate competence in their current position. It goes on to state that, due to this practice, a competent employee will eventually be promoted to, and remain at, a position at which he or she is incompetent. The Dilbert Principle, on the other hand, claims that incompetent employees are intentionally promoted to prevent them from doing harm (such as reducing product quality, offending customers, etc.). There is no reason that both Peter and Dilbert principles could not be active in a given organization—a disturbing prospect.

30. 帕金森定律(Parkinson's Law)

1958 年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森(C.Northcote Parkinson)出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟 可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问 候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所 有的时间。

由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。 C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干， A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产 生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……

帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。

帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。

31. 护花原理

在心理学家威尔逊生活的那个城市里有一座公共花园，每当 春天繁花盛开的时候，当然都会有大批的游客来此驻足欣赏。然而，让人可恼的是，游客中总是会有一些不自觉的摘花者，甚至许多含苞欲放的花朵还没来得及绽放 她的美丽，就被折了下来。这些花朵有些被游客带走了，有些就被抛在了花园里，好不让人心疼。尽管公园的管理者在公园里写了许多的牌子，如：“摘花可耻”、 “禁止折花”、“摘了花朵，丢了修养”等等，然而，人们似乎对这样的牌子视若无睹，照折不误。

后来，公园的管理者就找到了心理学家威尔逊，向他诉说了苦衷。威尔逊说：“你何不转换一个角度来提醒人们呢？”于是，他亲手为公园写了一些警示 语，如：“花朵的自然之美，正是你心灵之美的映射”，“你欣赏花的美丽，花欣赏你的高贵”，“你给花朵一个花期，花朵给你一份赞美”，“把花朵留在枝头， 让美丽留在心灵”，“上帝是花之美的缔造者，你是花之美的保护者”等。

于是，公园的管理者就用这些诗一样优美动人的警示语换下了以前的牌子；从此，这个公园里的情况发生了聚变，折花的人也骤然减少。后来威尔 逊这样解释说：“花园的美丽，需要人们用心灵的美丽来护持，你欣赏了他人品格的美丽与高贵，他自然就会以付之以等价的行为来回报你的欣赏。”他的话，就被 人们称这为“护花原理”。