【1+6层次】管理诊断模型

 作者： 曹月增

摘要：文中总结提炼出了“1+6层次”管理诊断模型。该模型即是一个实用的日常管理工具，也是一种管理思维框架。

关键词：管理诊断 绩效管理 管理思维

引言：

      搞好绩效是企业组织机构的核心工作。当绩效达不到期望时，对机构或其内部相应部门的管理问题进行分析诊断就是一项必要的工作了。一个有效的、结构化的分析工具，无疑对于帮助管理者快速诊断问题、找出解决办法是有帮助的。管理学领域有许多工具模型，这些模型大多是咨询机构用于研究组织发展变革问题的，而非服务于管理者日常工作。

     结合多年管理实践经验和组织行为学理论，及管理培训的需要，作者总结提炼出了“1+6层次”模型，为企业各层管理者提供了一个结构化分析视角，用于分析诊断企业及其内部组织绩效问题。作者体会到该模型对实践有很好的指导作用，即是一个日常管理实用工具，也是一种管理思维框架。

 模型内容：

     在这个“1+6层次”管理诊断模型中，“1”指诊断的出发点——绩效评估，“6”指导致绩效问题的六个层面，即直接管理者的意愿、资源条件、直接管理者的能力，以及机制、体制、战略和文化层面的问题。

     如图1所示，模型以被考察组织机构的绩效表现评估作为出发点，并假设绩效标准是合理的，是符合公司总体定位和总体目标的。实际工作中，当出现绩效问题时，总是会先审视绩效标准和管理期望是否合理的。

      当组织机构的绩效表现不符合预期，需要分析诊断问题以期改善时，按照模型中的要素顺序逐次考察。

图-1 【1+6层次】管理诊断模型

  （1）考察该组织的管理者工作意愿，看其是否真正地致力于绩效目标上。由于诸多原因，管理者或许虽然接受了绩效目标，但并不认同这个目标，进而也就不会全力以赴地推动目标的实现。在这种情况下，激励或改变管理者的意愿就成了首要问题。

  （2）如果管理者的意愿没有问题，按顺序，看其开展工作的资源条件是否具备，包括人、财、物等与实现绩效目标有关的直接外部条件。如果资源条件成了阻碍因素，要看为什么不能解决这些问题。如果是管理者职责之内应做到而没做到的，转入第（3）点；如果是超出其职责范围的事，转入第（4）点。

  （3）如果资源条件不足以成为影响绩效目标的因素，或是资源条件问题属于管理者职责之内的事，则需要考察管理者的组织实施能力。一是看其是否深刻理解了绩效目标，并能将目标分解成适当的任务和活动要素，二是看其是否能有效组织资源条件来推动工作。

  （4）如果问题不在前述三个方面，或问题虽然在前述三个方面但始终难以解决，就要进一步考察该组织自身的，及其所在机构的机制体制问题。首先是机制，在流程、协调、部门间协作、人财物制度等方面是否有问题。

  （5）如果机制方面不足以解决绩效问题，要更进一步看组织机构的体制方面是否有不科学之处。机制是解决不了体制问题的。如果由于部门设置和分工导致了业务冲突，机制上可以缓解冲突，但不可能完全消除冲突带来的内部消耗。

  （6）机制体制问题如果是影响绩效的老大难问题，或者机制体制问题本身也不足以解决绩效问题，就要最终考察公司的定位、总目标是否科学合理，组织文化与公司的定位、目标及绩效期望是否匹配，包括公司对大环境认知的合理性、领导者的真正追求等。体制、定位、总目标及企业文化等问题，跟公司的战略直接相关，这里涉及的问题是更深层次的问题，同时也与外部大环境密切相关。

       该模型中，前三项诊断内容参考Stephen P. Robbins 关于影响员工个体绩效表现的三要素模型“Performance= f(Ability*Motivation* Opportunity)[注]”，即个体绩效表现是由个体的能力、意愿（激励）和机会决定的。这里将该模型中的机会，限制为资源条件，如此，在考察组织机构中绩效问题时，变为考察“直接管理者的意愿--资源条件--管理者能力”。这个考察顺序符合实际调研和诊断分析的客观过程需要。

[注]罗宾斯（S.P. Robbins），《组织行为学》-英文-影印本，第七版，北京，清华大学出版社，1997

     为方便使用，图2列出了每一层的的基本问题。在实际使用中，可以根据需要适当调整基本问题。

该模型的功能定位：

     有代表性的组织诊断模型不下十多个，如力场分析模型、六盒子模型、组织行为一致性模型、7S模型等等。这些模型的功能主要用于组织发展问题诊断，包括组织绩效评估、组织状况诊断（体检）、组织变革等，是咨询机构的工作手段，毕竟哪位领导日常也不会用力场或7S模型去研判组织和下属单位的工作。

     在组织管理中，除了组织发展问题外，大量的工作是推动实现企业本身及其下属单位的绩效，当达不成现有绩效目标时，包括出现管理内耗、有失管理期望时，就要分析查找原因，寻求解决办法。本模型旨在此时为管理者提供一个思维框架，快速定位问题所在，进而为后续解决问题提供一个起点。如是机制、体制、战略文化方面的问题，进一步的细化分析工作，可以用力场分析模型、组织行为一致性模型等诸多工具分析诊断，当然了，这个分析工作是咨询部门应该做的事，而不是日常管理者的工作。

结论：

      前述6层次诊断是由浅入深的。问题的根本解，则是存在于从下到上的顺序中，下一层的问题不解决，上一层的改进是很难彻底解决问题的。在实际中，科学的管理不是追求完美，而是适时、合理。这个模型的实际价值，不是期望发现每一层的问题后即刻解决，而是为诊断管理问题提供了一个抓手，为解决问题提供了一个思路。即使由于环境限制不能解决问题，也知道问题所在，避免无畏的探究和某一层问题的过渡处理，造成管理内耗。在现实管理中，各层都会有一些问题，但只要处在一个合理的灰度空间内，就是正常现象，而解决问题也是本着在一定灰度空间内多层协同改善的。

      该模型针对的是有绩效要求的企业及其内部组织，这是因为只有有了明确的绩效标准，才能客观合理地评估责任和问题所在。当把这个绩效表现评估扩展到一般功能任务要求时，该模型也适用于一般组织机构管理问题的分析诊断。

（作者分享，北京。2022年11月16日）