5个月前，阿里以95亿美金收购饿了么的消息沸沸扬扬，皓哥也在分析中着重提及了后者在本地生活、即时配送和支付入口上给阿里带来的战略价值。收购之后，两者便如外界推测般，开始整合变动，相关进展一直未对外披露。
上周末，上任120多天后，饿了么新任CEO王磊首次发声。除了在包括外卖市场在内的本地生活平台争夺中释放出“不可能输”的言论外，他同时提到“抢占50%的市场份额”和30亿元两个数字，直接喊话几乎唯一的竞争对手，也让人印象深刻。在美团紧锣密鼓排队上市之际，饿了么这一动作不得不让人深思。
撰文 | 钱皓，陈国国亦有贡献
排版 | 七寒谷
一、50%，是数字游戏还是“野心”？
50%通常是一个分水岭，而饿了么以此份额为目标，则在市场竞争、行业发展、新零售等维度的映衬下，显得意味深长。
越过50%份额的临界点，饿了么将重新夺回战争主导权，且对即将上市的美团而言，无疑会产生挤压效应，使其进退维谷。
50%之于外卖战场意义犹如战争的分水岭，一旦能突破此关键位置，势必将压缩竞争对手的生存空间，夺回主导权，定义新的游戏规则。届时，商家会倾向绝对领先的平台，投入产出比更高，获得的商业回报也更好，而消费者也会因之受益，可供其选择的商户也更多元化，供需两边形成良性增长的正向循环，竞争格局也会进一步向领先者倾斜，马太效应加剧。
原本以为格局已定的外卖市场，现在狼烟再起，对于筹备上市的美团无疑陷入进退两难的境地。倘若重金跟进，直接影响利润面，改变其整体亏损持续收窄的轨迹，也将在打车业务偃旗息鼓下，更加难保600亿美元估值预期；如果不跟进则意味着市场份额有可能被蚕食鲸吞，行业话语权将被极大削弱，影响长期业务布局，毕竟外卖之于美团不仅是流量入口，更是其一项核心业务。
投入无上限将赋能产业升级，尤其是较低的抽佣率让利商家，降低用户消费成本，继续培育外卖市场。
据《2017年度美食消费报告》显示，整个外卖行业比重在持续上涨，不过也不到3000亿元的规模，在将近4万亿元的全国餐饮市场中渗透率不到10%。显而易见，外卖市场还在早期阶段，未来仍有巨大的增长潜力。
在王磊的公开发声中，和30亿元投入绑定的标签是“不设上限”，在这种庞大的资金注入下，行业不可避免地又一次迎来大补贴潮。更为关键的是，饿了么的补贴不再局限于传统意义上的简单餐饮补贴，至少看上去是以更高视角俯视整个“早期”的外卖市场，开始对整个行业进行赋能和升级。具体而言，这次的30亿将分别用在市场补贴和服务、物流体系的升级上。在充足的弹药下，饿了么的抽佣率也低于竞争对手的10%，通过让利于商家，最终让用户享受到更具性价比的服务，从而继续培育市场规模。做大蛋糕池，才是当下更优的战略选择。
生态博弈是本次争夺战的关键，饿了么背后承载着阿里新零售重任。
自阿里收购饿了么一锤定音后，饿了么的任何举动和竞争环境便再已不是从前在“外卖”市场的上单打独斗，而是阿里新零售大局下的一个重要支点，未来有潜力撬动整个新零售生态。正如王磊所言，饿了么带来一个新客，相当于为支付宝带来一个新客，为手淘带来一个新客，并且之于新零售的同城物流基础设施价值也不言而喻。
而这次饿了么主动掀起新的份额争夺战，意欲抢夺三四线城市，推动新零售战略渠道下沉。这对于阿里而言，饿了么将在更广阔的市场上为新零售布局提供神经网络，和更为发达的基础设施，成为新零售的核心入口，其高频特征也为支付、消费金融等业务提供了铺垫。可谓阿里布道新模式的先遣部队。
所以，从表面上看50%是饿了么的一个重要目标，从深层次看，它同样是整个阿里的一个目标。
二、内外一体，阿里驰援降维打击对手
崇尚狼性竞争，是饿了么的团队文化之一。而随着阿里文化和高管的输入后，这一倾向便更为强烈。这次围绕50%份额的中短期目标，饿了么也开启了内外兼修的备战模式。
对内调整业务组织架构，依托阿里庞大的资金和生态优势快速进入“战时状态”。
兵马未动，粮草先行。围绕“生产力与生产关系”这一核心因素，饿了么整合多条业务线，推行区域经理负责制，并采取前台交易和中台物流的对接模式，改变以往两条线各自为战的运作机制。这一调整让每个区域主管都能针对本土情况提出解决方案，提升了工作沟通效率，更符合本地生活服务的弱网络效应的规律，有利于业务拓展。
同时，背靠阿里，充分发挥集团作战的优势。饿了么每月需要6、7亿运营成本，而此次再掀战事，无疑需要更多资金，而阿里作为互联网巨头，储备丰富的资金池足够支撑饿了么长线作战。王磊在访谈中也表示，30亿只是一个开始，后期还将视对手投入更多的资金。在业务层面，其也在流量端、会员端、供给端与阿里加速融合，进一步丰富阿里服务生态。
目前，其与阿里健康合作，并与手淘外卖完成团队融合，逐步与口碑在到店服务商完成KA商家资源对接，助推了支付宝的金融、收单增长。不难想象，之后当你晚上在优酷看剧时，便能通过页面上的饿了么给自己伺候一顿“深夜食堂”。
对外巧借天时锤炼团队，运用平台流量、技术、配送体系优势有效赋能各合作方。
众所周知，极端天气是生活噪音，却是外卖行业的福音。这种订单旺季十分考验外卖平台的运转机制和团队协作能力。而饿了么发起夏季战役，将成为团队整合和运行机制的试金石，提升作战能力，在庞大的单量中加快与阿里生态的融合；同时，资金涌入也能帮助其在上涨市场需求中切到更大的蛋糕。可谓，一石二鸟。
夏季战役所锤炼的平台流量、技术、配送等各层面上再提升，也将更好实现对整个行业的赋能，从而吸纳更多的资源。
在行业端，饿了么将利用已整合的生态优势，以“未来餐厅”孵化上乘餐饮品牌，不断扩大配送服务品类，对咖啡、火锅、饮料、买菜等依次升级。以近期合作的星巴克为例，饿了么用自身优质配送装备和专属外卖骑手，服务传统企业实现跃迁升级。
而对商家而言，饿了么在提供的流量、配送服务基础上，将运用阿里生态加上供应链、SaaS、金融服务，实现对线下门店的反向改造；对骑手而言，其将通过蜂鸟智能调度系统和智能接单耳机等硬件设备，优化送餐线路的同时通过众包完成订单求助，实现人效与收益的共同提高。
而对消费者而言，饿了么与阿里双方的数据打通后，将能根据用户个人口味、身体状况精准推荐膳食方案，并在餐饮分级体系下选择无人配送还是优先专送，实现快速用餐。
反观竞品，也先后推出未来餐厅、无人配送开放平台，以期在竞争优势上保持“二楼打一楼”的优势。孰不知，早在2016年，饿了么便闭关修炼“未来餐厅”，而无人配送服务也在线下试水，特别是阿里生态下的菜鸟物流带来的优势共享，这些都在一定程度上弱化其优势。
三、本地生活服务入口，阿里志在必得
2017年双11期间，阿里CEO张勇对于新零售的业务延展如此阐述：“从线上走向线下，从城市走向农村，从国内走向国外，从衣食住行走向吃喝玩乐。”
如此包罗生活百态的宏愿，绝非单一业务能够支撑起来，而是要由点及面，以生态思维衍生出完整体系，任何有悖于此的竞争对手都要沦为配角。
而饿了么这次发声，不仅向外界宣告了其争夺外卖绝对话语权的雄心壮志，也体现了阿里新零售的强人战略意志。
公元960年，赵匡胤建立宋朝，随后其采取各个击破的策略，先后攻灭荆南、湖南、后蜀等国。在渡江攻灭南唐时，面对后主李煜的求和，他仅回复：“卧榻之侧，岂容他人鼾睡”。面对美团战无边界的不断试探，阿里显然不想在新零售生态之下，还有其他玩家深入腹地。
而今天，饿了么以30亿为先锋，再次于业内攻城拔寨，围绕第一市占率的目标几乎不计上限的投入，全力以赴抢夺最大的本地生活服务入口。本质上，这是在为阿里新零售战略服务。过去，美团不断延伸生活服务业务线（如闪购业务），仿佛伺机袭击阿里的珍珠港。作为回应，阿里必想一招锁喉，而饿了么此时出击，则扮演了“关岛军事基地”角色，敲山震虎。
同时，此举更符合阿里缔造生态竞争的价值观与方法论，借助跨生态协同，弱化了饿了么盈利的考量，对竞品形成了降维打击。
业内有一种观点，认为一些公司被阿里收编后，业务和行业地位出现下滑，有人就此怀疑阿里整合不当。然而，如果从阿里“放长线钓大鱼”的思维出发，重新思考业务与生态的关系，不以单业务一时得失为考量，只为全局长远利益为目标。或许这样，你才能明白阿里生态的良苦用心：唯有生态方是核心价值。
以天猫精灵为例，依托阿里完备的生态体系，迅速成为行业翘楚。其出彩背后则来自多条业务线的协同作战，AI借助达摩院赋能，内容借助阿里大文娱，销售渠道借助了阿里新零售。众人拾柴火焰高，强大的生态组合下，自然要强于单一业务形态的竞争。
同理，饿了么作为新零售的战略支撑点，阿里对其并无强烈的盈利诉求，可以在扩大市场份额上集中火力。而以外卖业务为营收主力的公司，且作为单一组织也难以实现盈利、份额两全其美，往往容易顾此失彼。如此一来，饿了么此次燃起战火，实质上是借助阿里全生态优势对竞品进行降维打击。此招，极其高明也。
四、结语
关于新零售，罗振宇在2018跨年演讲如此注脚，“新零售是在用户认知中打一场效率之战”。
而阿里过去一年风风火火的新零售浪潮中，已在巨大体量上带来激增的市场需求，高效的即时配送体系更加珍贵。此时锐气正盛的饿了么无疑将成为阿里打赢这场战争的先锋军。