项目图纸准备交付了，大家都把自己设计的部分提交给主管进行审核。主管发现小李的图纸中，有多处设备图选用错误，导致相关部分的配套设计也不正确。询问小李，小李说设备是按合同做的，后来更换设备的事他并不知道，没有人通知他。
原来，在项目执行过程中，客户提出了一些修改要求。新任项目经理小林也把修改部分通知了相关负责人，他以为调整前后设备型号变化不大，对工艺可能没多大影响，因而只通知了设备和制造部门，并没有提醒小李。
小李只好重新修改相关部分的设计，差点影响交付时间。
在工作中，对团队沟通进行有效管理是保障项目顺利执行的关键因素。
麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，《麦肯锡方法》是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，作者原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔在总结自己在麦肯锡一线工作数年的经验基础上，又采访了大量在职和前麦肯锡咨询顾问，给大家提供了一套严谨的管理分析技巧，帮助我们即使遇到复杂的商业问题时，也可以沉着应对。
麦肯锡在团队运营过程中，非常注重内部沟通管理，无论是自上而下的沟通，还是自下而上的沟通，都积累了大量管理沟通的有效方法。书中主要从以下几个方面进行阐述：
一、让信息流动起来
要保证团队至少知道项目框架，重大的项目尤其如此。让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。反之，当人们感觉自己生活在真空时，他们就会感到自己被集体疏离，士气也会受挫。
信息通畅才能提高团队效率，保证项目顺序执行。应该让所有相关人员知道最新消息，才能让他们更好的完成自己的工作，也会让大家更有积极性。
内部沟通有两种：一种是传递信息，一种是会议。信息传递，可以以面对面沟通、电子邮件、电子信息、备忘录等多种形式，有时非正式面谈，比如偶遇时几句话就可能解决问题。
在招开会议时，要确保每个相关人员都参与，让每个人都能了解到重要的事件、观点和问题。同时，要保证会议简洁高效，避免冗长、繁琐、不必要的会议议程。
二、有效信息的三个关键因素
有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效传播。
在商业活动中，要求沟通明确、高效，让对方能够快速了解你的想法。这就要求信息传递能够具有这三个特征，简洁、全面、系统。
简洁：只包含对方需要知道的要点。
传递信息的方式可以是书面信息，也可能是语言沟通。书面信息要分类整理，如果是语音信息，每次与对方沟通前，最好把要点写下来，同时把信息缩减到必要的三四点，让对方更容易理解。
全面：要包含受众需要知道的所有要点。
一个同事汇报工作，只说他正在做哪些项目，负责哪些部分。还需要领导再追问进展到什么程度，什么时候能完成，还需要哪些资源……。每次都这样，领导就觉得他做事不上心，不敢委以重任。
我们在传递信息时，需要把对方需要知道的每个信息都告知对方，不要留有悬念，说一半留一半，更不能让对方去猜。
系统：用能将这些要点清晰传递给受众的结构。
用系统化方法，可以让对方更便于理解你想表达的观点和内容，麦肯锡常用的有金字塔原理、MECE原则、电梯法则等等，都经过无数次验证，非常经典的系统化表达方法。
三、谨言慎行
或许你认为在处理商业问题时不需要保密。问几个简单的问题吧：如果你在飞机上工作，你的竞争对手坐在旁边看到了你的工作，会发生什么？如果是你们公司其他项目组的同事看到了呢？如果是你的上司看到了呢？
窃取商业秘密，其实离我们并不远，我们公司以前就发生过。我们一个领导到一家有合作关系的设备厂谈项目，领导在他们办公室里看到我们另一个设备的整套图纸。而这套设备图纸是保密的，一直没给外协加工。这个领导当时虽然没说什么，脸色也是相当难看。应该不是客户给他们的，因为这些图纸不需要给客户，只能是内部人偷出去的。
现在，大多公司都有保护商业和技术秘密的流程和方法。同时，我们在工作时，要有意识保护好自己的涉密文件，包括电子文档和纸质的文档。离开办公桌时，电脑要设置密码保护，纸质文档不能随便放，用完及时存档，不需要存档的要销毁。
在团队沟通过程中，还会遇到各种各样的问题，只要我们遵循以上沟通原则，让信息在团队内部有效传递，团队成员共同努力一定会尽力解决问题。