柳传志：日本抢欧美的活儿 中国抢日本的活儿
30年波澜壮阔，30年纵横交错。
适者生存，在成王败寇的中国式产业江湖中，他们无疑堪称样本。
联想、东方希望、海航、明基、长虹、中化、可口可乐——这是一份不完全名单，30年回眸之际，将这些耳熟能详的名字再次一一提起，并置于放大镜之下，并不仅仅因为他们在某种程度上诠释着中国30年产业史之集体记忆，也不仅仅因为他们过去的荣光或沧桑。
历史走到新的节点，关于他们的回忆，不乏现实意义。
柳传志与比自己小一岁的华为总裁任正非惺惺相惜。
在一代爬山者中，他们代表着两种不同的方式：同是翻越喜马拉雅山，柳传志说任正非选择了最为陡峭的珠峰，自己却选择了一段缓坡。
当然，他们都完成了某种超越。
迎陡坡而上的任正非塑出的是华为的狼文化，选择缓坡的柳传志塑造了“拐大弯”的联想智慧。不论联想智慧还是华为狼文化，都很中国，他们都是一代爬山者的典型。在他们身后，是一大群爬山者，他们一起成就了今天的中国信息产业。
回首30年来路，柳传志觉得中国的信息产业放眼未来，需要总结过去的中国智慧，也需要拥抱全球智慧。
岁月沧桑，64岁的柳已经翻越一座大山，这座山名叫联想集团，其高度是全球PC企业的标杆，他正在翻越另一座山，这座山的名字叫联想控股，他企求的高度是在全球金融领域占有一席之地。
“贸工技”的前世今生
《21世纪》：联想集团的“贸工技”道路带来了今天的成功，但也面临外界技术含量不高的质疑。当初为什么选择“贸工技”？
柳传志：当时受多方面多角度的影响，然后做了这个决策。第一个原因受外部环境影响。1985-1986年，我去深圳，当时深圳有许多企业，规模不小，但有很多企业不成功。不成功的主要原因是国有企业体制和计划经济，只管生产不管销售，这样他们的销售能力很弱。
第二个影响与联想内部有关。联想一直十分注重技术，倪光南直接领导之下有一个研发中心，研发中心出了许多成果，性能都不错，却不能转化为产品，原因是研发中心不知道怎么根据市场的要求做改变，或者根据市场的要求做推广。
当时联想也没有总结出“贸工技”的道路，国内也没有学习对象，就向国外的企业学习。先同惠普等学习，学会了市场推广，学会了销售过程中如何解决应收账，后来再向英特尔学习，学会了如何制定战略。
到了上世纪90年代初，慢慢明白应该先做贸易，了解市场，积累资金，然后再做技术，因此，大约在1994-1995年的时候，联想明确地提出了“贸工技”。
《21世纪》：联想最终如何获得技术，获得创新能力？
柳传志：从贸易做起，然后获得技术，联想集团是一个成功的例子。收购IBM PC之前的20年，联想依托快速崛起的中国PC市场发展壮大。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。依托中国市场的快速崛起，联想完成了资金积累，完成了上市。于是在2004年，联想集团以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。
早年联想曾试图到海外销售产品，但马上就有人来收专利费。第一个要求收专利费的就是当年的IBM。联想与IBM并购协议谈判的最后一个内容就是知识产权。在联想集团跟IBM的协议里，关于专利讨论得非常细致、非常周到。正因如此，并购之后，联想集团几乎没有遇到侵权诉讼。
《21世纪》：通过收购IBM的PC业务，联想集团获得了哪些专利储备？
柳传志：并购完IBM PC之后，联想集团不再有专利侵权的担心。目前，联想集团在全球拥有专利及专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；在中国国家专利局申请了2000件，其中1100件已授权，有1000余件为发明专利。
目前，联想集团有接近2000人的研发队伍，每年要花25亿多元的研发经费。
《21世纪》：这是市场换技术的成功。市场换技术是唯一选择吗？
柳传志：联想集团获得这一切，是市场换技术的成功案例，这不是唯一选择，比如华为。我很佩服任正非，联想集团与华为走的是不同的两条路，自己从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山，走十里安营扎寨，缓口气再走十里，但如中途小富即安，则不值一提；任正非的路比自己陡，上不去摔下来了，也不足称道。
做企业是以成败论英雄的，甭管用什么方法，你爬到山顶，都是好样的。
重估中国位置
《21世纪》：像联想集团、华为这样的企业在中国还不多，中国的消费类电子行业在国际分工上整体处于下游，这些下游企业他们往上游走的出路在哪里？
柳传志：向上游突围，有一部分企业通过努力会走得通，有一部分努力也走不通。中国信息产业经过过去30年的发展面临两条道路的选择，即是向高附加值环节突围，还是安于现在的全球产业分工。一些企业向高附加值环节突围，一些企业突围成功，一些企业则为此付出代价。
在新的全球分工中，日本人凭借自己的优势抢欧美人的活儿，中国人凭借自己的优势抢了日本人的活儿。我们未来要抢更多的活儿，抢更有技术含量的活儿，当然也得自己有本事，包括管理能力、资金能力、技术实力，抢到一块是一块。在能力尚不具备的情况下，则脚踏实地，干好现在能做好的事情。
《21世纪》：在全球产业分工中，中国的优势是什么？
柳传志：中国是一个劳动力密集型国家，因此劳动密集型的企业在未来很长一段时间内对中国都很重要，不能因为某种产业在产业链不关键，没有高技术含量，利润低就放弃。某些工作利润低，企业老板赚钱少，却能解决就业问题，对国家是有利的。
中国对外开放以来，大量的低成本劳动力，重塑了全球制造业优势，形成了产业链上下游在中国的地理分布。这为中国培养了大量的产业工人，而且在未来很长一段时间这仍然是中国的优势。
我到一些地方去开会，一些地方政府的领导总会问同样的问题：我们这个地方如何发展高科技产业？这时候我经常会嘀咕：都做成高科技公司了，老百姓都干嘛？就业问题如何解决？
是不是做高科技企业，如何做高科技企业？这事儿得想明白。
《21世纪》：向产业链高端突围， 一直是一种诱惑，联想集团如何抵制这种诱惑？
柳传志：联想集团的发展史上曾经面临各种压力，政府、媒体、社会公众、企业内部以倪光南为首的科学家，都曾要求联想集团开发自己的芯片。联想集团经常面对这样的质疑：不做自己的芯片，不做高附加值的东西，那不是没出息吗？
但一件事情改变了我的想法。1991-1993年，IBM、摩托罗拉、苹果三巨头携手推广power PC，其性价比远高于微软、英特尔架构下的电脑，三巨头三年时间为其市场推广耗费上百亿美元，但结果却失败了。失败的原因是，当时的PC应用完全基于微软、英特尔，三巨头的PC要让自己的应用无法与微软、英特尔的应用环境完全兼容，用户最终抛弃了他们。
IBM、摩托罗拉、苹果都推不动，我们推不是找死吗？
联想集团专做整机，在整机环节拥有全球性地位，拥有全球性品牌，获得产业链话语权，就能达到赚钱的目的。企业不能因为外部压力，或因为情绪推动，或是因为道德要求去做事情，而要基于生存、赢利和股东回报做事情。
复制联想智慧
《21世纪》：你以前是一个实业家，现在做投资，两者有何不同，你原来积累的经验与智慧有什么作用？
柳传志：我当年做电脑业务，已经做到山顶了，我就交给(以杨元庆为首的)同事去做。这时候我发现可以用投资控股的方式，进行多元化的运作，被投的企业快速发展，对国家的经济建设将有更大的推动作用，对企业自身也有更好的回报。
电脑是一座山，投资是另一座山。
从做投资角度有两种实现方式：一种是价值创造，一种是价值实现。低买高卖，包装上市，公司的价值没有增加，但投资者赚钱了，这叫价值实现；买进公司，改善公司管理与运营，强化核心竞争力，做大规模，公司价值增加了，这叫价值创造。
《21世纪》：联想控股如何实现价值创造？
柳传志：实现在价值创造的方式是将联想集团过去24年积累的智慧融进自己投资的公司。不管是做IT制造的还是做半导体的，基本层面是一样的——建班子、定战略、带队伍。对这些东西弄透了，就知道现在做什么，下一步该做什么，如何去执行。
作为投资者，我们会协助他们制定战略、引进资金、改善供应链、制定市场推广策略、帮助他们做并购，甚至海外并购。
联想控股更重视价值创造，其次才是价值实现。联想控股的投资屡屡成功，原因就在于联想的智慧被注入这些公司。
《21世纪》：联想集团和中科院联合推“联想之星”，是不是就是基于这样的目的？
柳传志：“联想之星”项目是为了更好地将联想智慧注入这些公司。为了达到这个目的，联想集团和中科院联合推“联想之星”，即在中科院找30个项目，联想控股选人、投钱，然后开一个CEO班，被选出来的人在这个班内接受培训，传授的不是MBA的内容，而是联想智慧。
适者生存，在成王败寇的中国式产业江湖中，他们无疑堪称样本。
联想、东方希望、海航、明基、长虹、中化、可口可乐——这是一份不完全名单，30年回眸之际，将这些耳熟能详的名字再次一一提起，并置于放大镜之下，并不仅仅因为他们在某种程度上诠释着中国30年产业史之集体记忆，也不仅仅因为他们过去的荣光或沧桑。
历史走到新的节点，关于他们的回忆，不乏现实意义。
柳传志与比自己小一岁的华为总裁任正非惺惺相惜。
在一代爬山者中，他们代表着两种不同的方式：同是翻越喜马拉雅山，柳传志说任正非选择了最为陡峭的珠峰，自己却选择了一段缓坡。
当然，他们都完成了某种超越。
迎陡坡而上的任正非塑出的是华为的狼文化，选择缓坡的柳传志塑造了“拐大弯”的联想智慧。不论联想智慧还是华为狼文化，都很中国，他们都是一代爬山者的典型。在他们身后，是一大群爬山者，他们一起成就了今天的中国信息产业。
回首30年来路，柳传志觉得中国的信息产业放眼未来，需要总结过去的中国智慧，也需要拥抱全球智慧。
岁月沧桑，64岁的柳已经翻越一座大山，这座山名叫联想集团，其高度是全球PC企业的标杆，他正在翻越另一座山，这座山的名字叫联想控股，他企求的高度是在全球金融领域占有一席之地。
“贸工技”的前世今生
《21世纪》：联想集团的“贸工技”道路带来了今天的成功，但也面临外界技术含量不高的质疑。当初为什么选择“贸工技”？
柳传志：当时受多方面多角度的影响，然后做了这个决策。第一个原因受外部环境影响。1985-1986年，我去深圳，当时深圳有许多企业，规模不小，但有很多企业不成功。不成功的主要原因是国有企业体制和计划经济，只管生产不管销售，这样他们的销售能力很弱。
第二个影响与联想内部有关。联想一直十分注重技术，倪光南直接领导之下有一个研发中心，研发中心出了许多成果，性能都不错，却不能转化为产品，原因是研发中心不知道怎么根据市场的要求做改变，或者根据市场的要求做推广。
当时联想也没有总结出“贸工技”的道路，国内也没有学习对象，就向国外的企业学习。先同惠普等学习，学会了市场推广，学会了销售过程中如何解决应收账，后来再向英特尔学习，学会了如何制定战略。
到了上世纪90年代初，慢慢明白应该先做贸易，了解市场，积累资金，然后再做技术，因此，大约在1994-1995年的时候，联想明确地提出了“贸工技”。
《21世纪》：联想最终如何获得技术，获得创新能力？
柳传志：从贸易做起，然后获得技术，联想集团是一个成功的例子。收购IBM PC之前的20年，联想依托快速崛起的中国PC市场发展壮大。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。依托中国市场的快速崛起，联想完成了资金积累，完成了上市。于是在2004年，联想集团以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。
早年联想曾试图到海外销售产品，但马上就有人来收专利费。第一个要求收专利费的就是当年的IBM。联想与IBM并购协议谈判的最后一个内容就是知识产权。在联想集团跟IBM的协议里，关于专利讨论得非常细致、非常周到。正因如此，并购之后，联想集团几乎没有遇到侵权诉讼。
《21世纪》：通过收购IBM的PC业务，联想集团获得了哪些专利储备？
柳传志：并购完IBM PC之后，联想集团不再有专利侵权的担心。目前，联想集团在全球拥有专利及专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；在中国国家专利局申请了2000件，其中1100件已授权，有1000余件为发明专利。
目前，联想集团有接近2000人的研发队伍，每年要花25亿多元的研发经费。
《21世纪》：这是市场换技术的成功。市场换技术是唯一选择吗？
柳传志：联想集团获得这一切，是市场换技术的成功案例，这不是唯一选择，比如华为。我很佩服任正非，联想集团与华为走的是不同的两条路，自己从一条较缓的道路翻越喜马拉雅山，走十里安营扎寨，缓口气再走十里，但如中途小富即安，则不值一提；任正非的路比自己陡，上不去摔下来了，也不足称道。
做企业是以成败论英雄的，甭管用什么方法，你爬到山顶，都是好样的。
重估中国位置
《21世纪》：像联想集团、华为这样的企业在中国还不多，中国的消费类电子行业在国际分工上整体处于下游，这些下游企业他们往上游走的出路在哪里？
柳传志：向上游突围，有一部分企业通过努力会走得通，有一部分努力也走不通。中国信息产业经过过去30年的发展面临两条道路的选择，即是向高附加值环节突围，还是安于现在的全球产业分工。一些企业向高附加值环节突围，一些企业突围成功，一些企业则为此付出代价。
在新的全球分工中，日本人凭借自己的优势抢欧美人的活儿，中国人凭借自己的优势抢了日本人的活儿。我们未来要抢更多的活儿，抢更有技术含量的活儿，当然也得自己有本事，包括管理能力、资金能力、技术实力，抢到一块是一块。在能力尚不具备的情况下，则脚踏实地，干好现在能做好的事情。
《21世纪》：在全球产业分工中，中国的优势是什么？
柳传志：中国是一个劳动力密集型国家，因此劳动密集型的企业在未来很长一段时间内对中国都很重要，不能因为某种产业在产业链不关键，没有高技术含量，利润低就放弃。某些工作利润低，企业老板赚钱少，却能解决就业问题，对国家是有利的。
中国对外开放以来，大量的低成本劳动力，重塑了全球制造业优势，形成了产业链上下游在中国的地理分布。这为中国培养了大量的产业工人，而且在未来很长一段时间这仍然是中国的优势。
我到一些地方去开会，一些地方政府的领导总会问同样的问题：我们这个地方如何发展高科技产业？这时候我经常会嘀咕：都做成高科技公司了，老百姓都干嘛？就业问题如何解决？
是不是做高科技企业，如何做高科技企业？这事儿得想明白。
《21世纪》：向产业链高端突围， 一直是一种诱惑，联想集团如何抵制这种诱惑？
柳传志：联想集团的发展史上曾经面临各种压力，政府、媒体、社会公众、企业内部以倪光南为首的科学家，都曾要求联想集团开发自己的芯片。联想集团经常面对这样的质疑：不做自己的芯片，不做高附加值的东西，那不是没出息吗？
但一件事情改变了我的想法。1991-1993年，IBM、摩托罗拉、苹果三巨头携手推广power PC，其性价比远高于微软、英特尔架构下的电脑，三巨头三年时间为其市场推广耗费上百亿美元，但结果却失败了。失败的原因是，当时的PC应用完全基于微软、英特尔，三巨头的PC要让自己的应用无法与微软、英特尔的应用环境完全兼容，用户最终抛弃了他们。
IBM、摩托罗拉、苹果都推不动，我们推不是找死吗？
联想集团专做整机，在整机环节拥有全球性地位，拥有全球性品牌，获得产业链话语权，就能达到赚钱的目的。企业不能因为外部压力，或因为情绪推动，或是因为道德要求去做事情，而要基于生存、赢利和股东回报做事情。
复制联想智慧
《21世纪》：你以前是一个实业家，现在做投资，两者有何不同，你原来积累的经验与智慧有什么作用？
柳传志：我当年做电脑业务，已经做到山顶了，我就交给(以杨元庆为首的)同事去做。这时候我发现可以用投资控股的方式，进行多元化的运作，被投的企业快速发展，对国家的经济建设将有更大的推动作用，对企业自身也有更好的回报。
电脑是一座山，投资是另一座山。
从做投资角度有两种实现方式：一种是价值创造，一种是价值实现。低买高卖，包装上市，公司的价值没有增加，但投资者赚钱了，这叫价值实现；买进公司，改善公司管理与运营，强化核心竞争力，做大规模，公司价值增加了，这叫价值创造。
《21世纪》：联想控股如何实现价值创造？
柳传志：实现在价值创造的方式是将联想集团过去24年积累的智慧融进自己投资的公司。不管是做IT制造的还是做半导体的，基本层面是一样的——建班子、定战略、带队伍。对这些东西弄透了，就知道现在做什么，下一步该做什么，如何去执行。
作为投资者，我们会协助他们制定战略、引进资金、改善供应链、制定市场推广策略、帮助他们做并购，甚至海外并购。
联想控股更重视价值创造，其次才是价值实现。联想控股的投资屡屡成功，原因就在于联想的智慧被注入这些公司。
《21世纪》：联想集团和中科院联合推“联想之星”，是不是就是基于这样的目的？
柳传志：“联想之星”项目是为了更好地将联想智慧注入这些公司。为了达到这个目的，联想集团和中科院联合推“联想之星”，即在中科院找30个项目，联想控股选人、投钱，然后开一个CEO班，被选出来的人在这个班内接受培训，传授的不是MBA的内容，而是联想智慧。