杜拉拉升职记——20 两位同僚

来源：李可. 杜拉拉升职记(第三版). 西安: 陕西师范大学出版社, 2010, 5.

 

20 两位同僚

 

转天，李文华看到拉拉，招呼她到自己办公室坐坐。拉拉落座后，他看着拉拉笑，不说话。

拉拉不自在了，说：“文华你干吗？这么意味深长地对我笑。”

李文华说：“老板都被你逼得头痛了。”

拉拉不好意思地说：“哪里有。”

李文华诚恳地说：“拉拉，我很佩服你。你有这股冲劲，能成功的。”

被他这样一说，拉拉有些不好意思，她谦虚地说：“我就是混饭吃啦。”

李文华说到正题：“中午我和王宏想请你吃饭。”

王宏和李文华平级，是李斯特手下的薪酬福利经理，李斯特手下，共有四个经理岗位，一个招聘经理，一个薪酬经理，一个行政经理，此外，还有一个分管培训和绩效管理的经理岗位暂时也空缺着没有招到合适的人选。

拉拉笑眯眯地说：“那太好了。今天是什么好日子，有这样的好事。”

李文华说：“嗨！其实我们俩一直就想一起请你吃饭的。先前不是王宏在忙啥方案就是我在出差，你就更忙，所以这不是一直没找着合适的机会三人聚在一起嘛。”

当天中午三人在“俏江南”吃川菜，王宏点的菜拉拉觉得非常好吃。刚从日本出差回来的王宏，摆出老大哥的架势，不疼不痒又不失友好的关心了拉拉几句。

这王宏乃是成都人，念大学念到上海来了，他年轻轻的时候就不苟言笑，毕业后早早地和一个同到上海念大学的中学同学结婚成家。

王宏的婚姻毫无浪漫可言，但他对太太特别满意，属于生活幸福指数比较高的那类人，他本来不稀罕浪漫，他信仰的是数字和可以用数字衡量的东西。

王宏生得白白胖胖又丰润得当，因为成天遨游于EXCEL表格中密密麻麻的数字，和所有的薪酬经理一样，他是个近视眼，戴着副500度的近视眼镜，是个很典型的外企C&B（薪酬福利）经理，他的强项是数字分析。一方面他的技术非常好，而另一方面他衡量人或事的主要标准是数字，有些认死理。他的年龄和李文华不相上下，都是三十五六岁，性格却和李文华迥然不同。

公司里有的部门私下里抱怨王宏呆板，曾经有人恼火了就找李斯特告状，说和王宏沟通有困难。

但是王宏的人际关系并不特别差，因为他这人没有坏心，他反对或者赞成什么事情，通常就是根据他的数字，并没有什么旁的原因。

作为一个三十五六岁的经理，王宏虽然为人死板些，还是明白沟通的重要性的。事实上，这方面的欠缺，不但阻碍了他仕途的进一步发展，甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。

痛定思痛，王宏在两年前被李斯特招进DB后，就给自己定了两条规矩：第一，他的强项是技术；第二，即使沟通仍然是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与李斯特的沟通。

这被证明是成功的策略：

第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。

第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。

王宏在上述指导方针下，给自己一个非常清晰的职业定位：他干不了更高的职位，他也不愿意干HR里别的需要频繁和人打交道的职能，他就老老实实地干好他的薪酬经理，和数字分析打交道，吃技术饭。

王宏的心态非常对李斯特的胃口，他就需要一个能干好并且安于干好本职的薪酬经理。而王宏也对李斯特的知遇之恩报之以忠心耿耿。

两人合作得十分默契：王宏能干好什么，干不了什么，李斯特心里都明镜似的，总能预先把握得很好；而李斯特最在意什么，王宏也心领神会，绝对保证做好。

王宏之前听到过一星半点关于拉拉逼宫的故事，但是在他一板一眼的思维里，这绝不是符合流程的专业做法。要是这样的故事能有成功的大结局，王宏以为那就不该叫“故事”，而该叫“传说”了。

他甚至为此查阅了权威咨询公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新调研数据，以了解行政经理在市场上的平均任职资历。他看到在上海市场抽取的15个样本中，各跨国公司行政经理的任职资历的平均数据为：年龄大于四十岁，本岗任职年限约五年，本职能任职年限约十年，总工作年资约二十年。

因此他认为，拉拉至少要在目前的岗位再干上三年，才可以考虑其升职，因为DB对行政经理的要求应至少不低于市场平均的水准。

不知道是他忘记了，还是他忽略了，在他查阅了年限方面的相关数据后，他没有查阅典型相关职责方面的资料。就是，他忽略了拉拉会干什么和干过什么关键的工作。

当李文华婉转地把拉拉升职的可能性告诉王宏的时候，王宏既不太相信，也不太往心里去。他觉得果真如此，未免太便宜拉拉了。