神州数码项目管理最佳实践之一
1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多
神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素
项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题：
从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：
项目范围定义与管理
项目的估算、预算、核算过程
项目管控过程
资源管理与资源利用效率
软件工程技术与质量管理
为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。在过程中，神州数码逐渐发现，项目成功和项目盈利，在很大程度上并不取决于项目经理，而是与整个企业各层次人员都有密切的关系。即使项目经理很强，但是整个企业没有提供一个良好的项目管理环境和体系，项目也很难成功，更何况任何企业都不能保证每个项目经理都具备独立完成项目的能力。
3.项目型企业的每个层次都需要参与项目管理
神州数码是“项目型”的企业。整个业务就是一个一个的项目组成。项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如对项目成功影响极大的“估算—预算—核算”过程。项目的估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。过去常常觉得“不可思议”的情况就是，项目的标的往往很大，甚至一千万、几千万的软件服务项目，但最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的软件服务行业，神州数码当时并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现严重的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，神州数码认为，整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系，企业级的管理和项目级的管理需要密切配合，才有可能解决问题。
4.神州数码项目管理能力模型
神州数码最终建立的企业级项目管理模型如上图。神州数码认为，项目成功依靠两个层次的项目管理能力：项目级管理能力、组织级管理能力。而其中，组织级管理能力是企业核心竞争力的基础。组织级的管理能力包括7大方面：
1.关键点控制
项目组需要高层领导帮助的、或者高层领导需要密切关注的，是一些项目实施的关键点。包括项目的关键步骤，以及项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。
通过项目管理软件系统，项目经理和高层领导随时沟通诸如“关键步骤”、“风险”、“问题”、“变更”的状况，以及信息的流转，从而确保项目执行的关键要素被掌控。
2.统一的项目管控的方法过程
早期神州数码项目经理可以自由选择项目管控的方法和过程，直至神州数码认识到这种情况将会带来很大的危害。很多严重亏损的项目、或者很坏影响的项目，往往都是由于项目经理管控过程的缺失。项目经理限于个人的经验和能力，常常做出不合适的判断，在压力之下，也容易“偷工减料”，最终导致严重的项目问题。
神州数码强有力的统一了项目实施的管控方法和流程。通过发布的《项目经理手册》和项目管理软件系统，项目经理及其他相关岗位都必须按照公司的标准进行管理，而无论项目经理来自何处，有什么样的经验。为了进一步落实公司的体系，神州数码设置了“项目监理”职位，对项目实施过程进行审计，审计结果直接影响到项目奖金。
3.项目透明化，实时掌握项目进展和绩效
正如战场指挥官必须随时了解下属部队的状况，高层领导需要掌控项目进展与绩效。但往往很多项目是“一团迷雾”，项目在如何进展？项目是否完成了某项关键工作？项目是否达到了某个重要里程碑？项目现在存在什么问题？有没有影响巨大的风险？显然，如果项目实施不能够做到“透明化”，而是“一团迷雾”，高层领导将无法掌握项目进展与绩效，无法预见到问题，只能被动接受项目的结果。
神州数码的项目管理体系，要求实现“五大透明、三大跟踪”，并通过项目管理软件固化。项目透明化是神州数码项目管理的最重要的、也是最基础的内容。
4.经营分析与控制
经营分析是所有企业都高度重视的事情。神州数码原先的经营控制是以部门为单位，但迅速转变为以项目为单位：如果不知道项目的经营情况，部门的经营数据根本没有意义。
神州数码经过多年的建设，建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算，以及收益和回款的跟踪的体系。通过财务系统和项目管理软件系统，企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势，发现问题和解决问题。
5.资源管理与资源利用效率
对于神州数码这样IT服务企业来说，很大的业务是“卖人头”。资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是每月都要监控的大事。
从宏观上，神州数码要求在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。
从微观上，神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程，管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上寻求更有效的资源利用。
6.不断积累项目知识和经验
项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。
神州数码主要建设了三个知识和经验库。第一个是“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。第二个是“风险评估表”，风险评估表的评估项是多年教训的积累，帮助企业和项目经理评估项目的风险。第三个是“项目生命周期库”，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。
这三个知识库都固化到项目管理软件系统中，并在项目管控过程中强制使用，起到很好的作用。
5.效果与发展趋势
神州数码通过多年的努力，逐步建设了企业级的项目管理体系，项目管控过程全部通过项目管理软件系统固化和自动化进行，并且形成了比较成熟的项目管理文化，表现在：
项目经理比较自觉的遵循企业的项目管理体系，项目经理认识到，采取合理的管控过程，才能够获得好的项目绩效，并且乐于将项目透明化，让高层领导看到项目的进展情况，以便让高层领导帮助自己发现和解决项目问题。
体系建设比较完整，将整个企业各种岗位的工作都囊括进去。项目实施不再是项目组的行为，而是整个企业的行为，项目组得到企业的支持更加及时，从而形成了较强的实施能力。
持续的进行工具建设，使得项目管理的规范性得到强化，项目核算精准，项目各岗位的绩效考核很清晰。同时，项目组和企业之间的信息沟通速度更快。
整个企业都比较重视项目管理的能力，或者称作“交付能力”。自上而下都将项目管理能力和体系作为企业经营管理的核心工作来看待。
从项目绩效上看，神州数码也取得了很大的成效：
1、项目成本偏差率得到了有效控制。至2004年，总体成本偏差率已经控制到20%以内，这是一个重要的里程碑，并且还在继续小幅降低。
2、严重问题项目大为减少。到2003年，神州数码仍然有“严重问题项目”，需要高层领导出面去挽救。2004年后，基本上不再有类似情况，项目成功率和客户满意度提高。
进入2007年，神州数码采取了一些新的措施，最重要的是进一步加强“项目透明化”的概念。神州数码不仅让管理层清楚的看到项目实施进展，同时还要让客户也能够比较清楚的看到项目实施进展，这样会带来一些好的影响：
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望看到在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。如同在制造业，企业带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。神州数码将自己的项目管理软件系统开放给客户，客户可以进入系统实时的了解交给神码项目的进展情况来说，这样不仅方便了客户，同时也让客户实际体会到神州数码“项目生产线”的良好管理，使得神州数码区别于竞争对手，赢得客户的信任和更高的价格。
神州数码在2007年“基地化开发”取得了重大成功，改变过去在客户现场做项目的方式，神州数码大部分项目在基地进行，客户现场仅仅是很小的团队。这种异地模式需要强有力的项目管理，否则不仅项目容易失败，客户也根本不放心。多年的项目管理体系建设及项目管理软件系统，项目实施的透明化，为保障这种模式起到了根本的作用。
神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下，神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其特殊性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目管理，将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素
项目盈利的影响要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情况却有着严重的问题：
从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布很广，正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现，成本偏差的因素非常多，而原因绝对不是项目组乱花钱。2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：
项目范围定义与管理
项目的估算、预算、核算过程
项目管控过程
资源管理与资源利用效率
软件工程技术与质量管理
为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。在过程中，神州数码逐渐发现，项目成功和项目盈利，在很大程度上并不取决于项目经理，而是与整个企业各层次人员都有密切的关系。即使项目经理很强，但是整个企业没有提供一个良好的项目管理环境和体系，项目也很难成功，更何况任何企业都不能保证每个项目经理都具备独立完成项目的能力。
3.项目型企业的每个层次都需要参与项目管理
神州数码是“项目型”的企业。整个业务就是一个一个的项目组成。项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如对项目成功影响极大的“估算—预算—核算”过程。项目的估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。过去常常觉得“不可思议”的情况就是，项目的标的往往很大，甚至一千万、几千万的软件服务项目，但最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的软件服务行业，神州数码当时并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现严重的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，神州数码认为，整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系，企业级的管理和项目级的管理需要密切配合，才有可能解决问题。
4.神州数码项目管理能力模型
神州数码最终建立的企业级项目管理模型如上图。神州数码认为，项目成功依靠两个层次的项目管理能力：项目级管理能力、组织级管理能力。而其中，组织级管理能力是企业核心竞争力的基础。组织级的管理能力包括7大方面：
1.关键点控制
项目组需要高层领导帮助的、或者高层领导需要密切关注的，是一些项目实施的关键点。包括项目的关键步骤，以及项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。
通过项目管理软件系统，项目经理和高层领导随时沟通诸如“关键步骤”、“风险”、“问题”、“变更”的状况，以及信息的流转，从而确保项目执行的关键要素被掌控。
2.统一的项目管控的方法过程
早期神州数码项目经理可以自由选择项目管控的方法和过程，直至神州数码认识到这种情况将会带来很大的危害。很多严重亏损的项目、或者很坏影响的项目，往往都是由于项目经理管控过程的缺失。项目经理限于个人的经验和能力，常常做出不合适的判断，在压力之下，也容易“偷工减料”，最终导致严重的项目问题。
神州数码强有力的统一了项目实施的管控方法和流程。通过发布的《项目经理手册》和项目管理软件系统，项目经理及其他相关岗位都必须按照公司的标准进行管理，而无论项目经理来自何处，有什么样的经验。为了进一步落实公司的体系，神州数码设置了“项目监理”职位，对项目实施过程进行审计，审计结果直接影响到项目奖金。
3.项目透明化，实时掌握项目进展和绩效
正如战场指挥官必须随时了解下属部队的状况，高层领导需要掌控项目进展与绩效。但往往很多项目是“一团迷雾”，项目在如何进展？项目是否完成了某项关键工作？项目是否达到了某个重要里程碑？项目现在存在什么问题？有没有影响巨大的风险？显然，如果项目实施不能够做到“透明化”，而是“一团迷雾”，高层领导将无法掌握项目进展与绩效，无法预见到问题，只能被动接受项目的结果。
神州数码的项目管理体系，要求实现“五大透明、三大跟踪”，并通过项目管理软件固化。项目透明化是神州数码项目管理的最重要的、也是最基础的内容。
4.经营分析与控制
经营分析是所有企业都高度重视的事情。神州数码原先的经营控制是以部门为单位，但迅速转变为以项目为单位：如果不知道项目的经营情况，部门的经营数据根本没有意义。
神州数码经过多年的建设，建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算，以及收益和回款的跟踪的体系。通过财务系统和项目管理软件系统，企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势，发现问题和解决问题。
5.资源管理与资源利用效率
对于神州数码这样IT服务企业来说，很大的业务是“卖人头”。资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是每月都要监控的大事。
从宏观上，神州数码要求在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。
从微观上，神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程，管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上寻求更有效的资源利用。
6.不断积累项目知识和经验
项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。
神州数码主要建设了三个知识和经验库。第一个是“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。第二个是“风险评估表”，风险评估表的评估项是多年教训的积累，帮助企业和项目经理评估项目的风险。第三个是“项目生命周期库”，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。
这三个知识库都固化到项目管理软件系统中，并在项目管控过程中强制使用，起到很好的作用。
5.效果与发展趋势
神州数码通过多年的努力，逐步建设了企业级的项目管理体系，项目管控过程全部通过项目管理软件系统固化和自动化进行，并且形成了比较成熟的项目管理文化，表现在：
项目经理比较自觉的遵循企业的项目管理体系，项目经理认识到，采取合理的管控过程，才能够获得好的项目绩效，并且乐于将项目透明化，让高层领导看到项目的进展情况，以便让高层领导帮助自己发现和解决项目问题。
体系建设比较完整，将整个企业各种岗位的工作都囊括进去。项目实施不再是项目组的行为，而是整个企业的行为，项目组得到企业的支持更加及时，从而形成了较强的实施能力。
持续的进行工具建设，使得项目管理的规范性得到强化，项目核算精准，项目各岗位的绩效考核很清晰。同时，项目组和企业之间的信息沟通速度更快。
整个企业都比较重视项目管理的能力，或者称作“交付能力”。自上而下都将项目管理能力和体系作为企业经营管理的核心工作来看待。
从项目绩效上看，神州数码也取得了很大的成效：
1、项目成本偏差率得到了有效控制。至2004年，总体成本偏差率已经控制到20%以内，这是一个重要的里程碑，并且还在继续小幅降低。
2、严重问题项目大为减少。到2003年，神州数码仍然有“严重问题项目”，需要高层领导出面去挽救。2004年后，基本上不再有类似情况，项目成功率和客户满意度提高。
进入2007年，神州数码采取了一些新的措施，最重要的是进一步加强“项目透明化”的概念。神州数码不仅让管理层清楚的看到项目实施进展，同时还要让客户也能够比较清楚的看到项目实施进展，这样会带来一些好的影响：
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望看到在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。如同在制造业，企业带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。神州数码将自己的项目管理软件系统开放给客户，客户可以进入系统实时的了解交给神码项目的进展情况来说，这样不仅方便了客户，同时也让客户实际体会到神州数码“项目生产线”的良好管理，使得神州数码区别于竞争对手，赢得客户的信任和更高的价格。
神州数码在2007年“基地化开发”取得了重大成功，改变过去在客户现场做项目的方式，神州数码大部分项目在基地进行，客户现场仅仅是很小的团队。这种异地模式需要强有力的项目管理，否则不仅项目容易失败，客户也根本不放心。多年的项目管理体系建设及项目管理软件系统，项目实施的透明化，为保障这种模式起到了根本的作用。