人对了，公司就对了
有这样一个故事：牧师的儿子小约翰闹着要去迪士尼乐园。牧师将一幅世界地图撕成许多小碎片，说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。小约翰说：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块儿，然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了，那么这张世界地图也该是对的。”
这个故事的寓意是什么呢？当我们和杰克谈到这个故事的时候，这位亚新科工业技术公司的董事长爆发出一阵爽朗的大笑。“是的，人对了，世界就对了！”他轻舒了一口气，房间里出现一段短暂的沉 默。一瞬间，他仿佛陷入了对过去十几年中国经历的沉思之中。
作为第一位在中国投资实业并且取得成功的美国风险投资家，杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）和亚新科（ASIMCO）的故事别具一格、耐人寻味。他的办公室最显眼的位置挂着一张镶在镜框里的1987年的《纽约时报》，上面刊登着他对证券市场的预测，照片中他一副春风得意的样子，那时他是一家投资公司的投资银行部总监，华尔街崭露头角的新星。然而，让这位华尔街投资银行家最终成就一番更大事业的却是中国。
| 一位采访过他的美国记者这样说：这条从华尔街到长城的路肯定不是直的，但却是幸运的一条路。是的，杰克是幸运的，如 今亚新科在中国拥有18家制造企业和52家销售办公室，在美国拥有3家制造企业，并且还在英国、美国和日本分别设有一家销售分公司，4亿多美元的年销售额 已经使其成为中国最大的、独立的零部件制造集团之一。然而，成功背后的曲折却是一言难尽：进入中国后的头几年，他是一个不折不扣的倒霉蛋，屡战屡败，焦头 烂额，心力交瘁。 是什么让他最终扭转了局面？如今杰克经常受邀在西方的各种论坛上发表演讲，以自己的故事告诉大家如何在中国做生 意。其中他最津津乐道的就是如何找到一批“新一代的中国管理者”，培养他们，发展他们，然后让他们去带动更多的人。他也会谈到亚新科员工的高敬业度使得公 司在2001年和2005年两次获得了“最佳雇主”的称号。如果有一句话能够解释亚新科在几年中发生的神奇变化，那就是：人对了，公司就对了。 |
以适当的标准去招人
从1994年到1997年，杰克一直在拼亚新科的“世界地图”，但总也拼不上。
这位先后在耶鲁大学和哈佛商学院获得文学学士和工商管理硕士的美国人，37岁就做到了美国佩恩·韦博投资公司（Paine Webber）投资银行部总经理。然而，他却没有在这条看似一帆风顺的路上走下去。1988年，投资银行家的视野使他关注到了亚洲经济的增长，在那一年，他做了人生中最重要的一个决定，离开了公司，在和合作伙伴一起筹得1.5亿美元收购资金之后，他决心去中国大展拳脚。他选择进入的行业是汽车零部件。
1994年，杰克在中国拥有了第一家工厂，之前他已进行了两年考察，由于准备充分，所以一旦启动并购，行动非常快速。到了1997年，他已拥有了好几家工厂，但同时却也陷入了困境。杰克说：“1997年左右是我事业的最低点，我们的公司整体来看是在缩水，当时根本没有利润可言。”
为什么呢？资金不是问题，对于有着华尔街投资银行家背景的杰克来说，运用资本正是他的拿手好戏。战略也不是问题，工厂整合以及中国廉价劳动力所形成的巨大成本优势使得盈利对于亚新科来说仿佛触手可及。问题出在“人”的身上。
如果仔细查阅亚新科的历史资料，就可以发现一个奇怪的现象：这家公司虽然1994年就开始在中国运作，却一直没有人力资源部，到人力资源部成立已经是1998年的事情。为什么？
原来，亚新科虽一口气并购了多家工厂，却只是在资本层面控制着这些工厂。一开始，他们只在每家工厂派驻了一位财务人员，在人力资源层面并未实施干预。但很快，杰克就发现这样不行。
他发现，工厂原来的管理人员已经习惯于计划经济条件下的经营模式，不知道怎样和市场打交道，无法执行既定的战略。他们会和杰克争辩说很多东西行不通，理由总是“这里是中国”。
当杰克发现玩不转的时候，他采取了另外的方案：从国外请来管理人员。但这些人虽然有过在国外管理工厂的经验，对于中国却几乎一无所知，可想而知杰克又摔了大跟头。
杰克说，当1992-1993年自己刚到中国时，所有的人都以为最大的困难将是如何在中国找到和得到机会。然而事实上，中国到处都是机会，最缺少的是知道如何按照先进的方式经营汽车零件工厂的经理人。
既然用资本和战略都拼不对亚新科这张地图，1997年的一天，杰克坐在办公桌前，他把这张地图翻过来，发现了反面的“人”。
他拿出一张白纸，中间划上一条竖线，左边他列出所谓的“旧一代的中国管理者”的特征：思维意识封闭、年龄40岁到60岁之间、行政干部出身或者工科出身、只有国有企业工作经验。在右边列出他要寻找的“新一代中国管理者”的特征：思想开放有活力、年轻化、有工科背景并且具有一定的管理知识、既熟悉中国企业的运营方式，也具有跨国公司的工作背景、视野开阔。
杰克决心按照这样的标准去寻找自己的管理者，于是从1997年到1999年，大约50个这样的人进入了亚新科，他们中的绝大多数人都留了下来，成为了亚新科的中坚力量.
以价值观来凝聚人
杰克当时都找来了什么样的人呢？
倪威，现任亚新科主管全球营销的副总裁，1998年加入公司成为其中的一个工厂亚新科神电的副总经理。他在清华大学汽车系取得硕士学位后，曾先后在梅赛德斯奔驰和通用汽车工作。在通用汽车，他成为制造及生产的经理并且被列入公司着力培养的第三梯队，但是倪威在广州参与的项目由于种种原因搁浅了，公司想把倪威调到上海，倪威却不想去，因为上海的项目别人已经做得很成型了，没有多少发挥空间。于是公司决定让他回到北京工作，但北京也没有多少用武之地。一向喜欢挑战的倪威不由得动了离开的心思。
正在这时，亚新科找上门来，当时的亚新科还是一条“小鱼”，在业界鲜为人知。但倪威了解了一下公司的投资，觉得规模不小，再问一句：“要我去了干什么？”得知去工厂里搞出口，倪威的劲头来了。因为原来没有做过，感觉这个工作在未来大有可为，而且颇具挑战性。于是，倪威来了。
边策，现任亚新科铸造总经理，1999年加入公司成为一名项目经理。在天津工业大学和亚洲管理学院分别取得学士和硕士学位后，他进入德尔福工作，成为一名质量经理。在这个公司工作了三年多之后，他收到了亚新科的邀请。当对这个公司有所了解之后，他产生了巨大的兴趣：这是一个美国资本投资的公司，却又根植在中国，可以把东西方优势很好地结合起来。而且新兴公司没那么多的条条框框，不管从公司还是个人发展来说，未来的想象空间都非常巨大。于是，边策也来了。
从1997年到1999年，一共有50多个像倪威、边策这样的人—杰克称之为“新一代中国管理者”陆陆续续加入了亚新科。（值得注意的是，从这时开始，杰克基本没有再去找国外经理人，实现了本土化。）但是，找来正确的人，这只是第一步，接下来，杰克做了一件很聪明的事：他要用价值观把这些人凝聚在一起。
这些新加入者，每个人都带着原来公司的印记。杰克打了个比方：就好像亚新科的这支队伍里，边策穿着德尔福的T恤衫，倪威穿着通用汽车的T恤衫，还有人穿着奔驰的T恤衫……这还是一支杂牌军。杰克要做的，是要每个人都穿上亚新科的T恤衫，打造一支具有凝聚力的队伍。
他请来人力资源咨询公司翰威特来帮助自己，他们一起花了6个月的时间，要为亚新科确定公司的愿景、价值观和目标。翰威特的顾问去和每一个经理人谈话，问他们很多问题，其中一个最重要的问题是：你为什么到亚新科来工作？
最后，杰克和翰威特的顾问把自己关在一个房间中整整两天，去看每一个人的故事—每一个人来到亚新科都有他自己的理由，但是杰克要寻找的是：在这些理由中，哪些是相同的？
他发现，几乎所有人的理由中有一点都相同：到亚新科来，他们有着“我们正在创造着什么”的兴奋感。亚新科由美国资本投资，却又将总部放在中国，这是一个独一无二的公司，来这里工作的人们希望这家公司能够真正成为一个融合东西方优势的跨国公司。于是杰克在一张白纸上写下了亚新科的愿景：建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。
接下来，亚新科的价值观是什么？还是回过头来听每个人的故事。杰克和翰威特的顾问问每个经理人一个相同的问题：在你的职业生涯当中，你遇到的一件最困难的事情是什么？你是如何解决的？同样，他们得到了各种各样的故事。他们发现在这些故事中，相同的一点是：这些人在解决问题的过程中都得到了别人的帮助，他们并不是孤军奋战，团队精神在这些故事中得到了体现。
再进一步，他们还发现，在这些故事中，每个人都是勇于承担责任的，并且大家都赞同持续改进的想法，因为当克服了困难，做出了改进时，每个人都知道这并不是终点，还应当继续寻求更好的方法。寻求机遇这一点也几乎在每个人的故事当中得到凸显，事实上这也是大家到公司来的一个重要原因。最后，不管对公司还是个人，一个远大的目标都是令人激动的。
由此，亚新科确立了五项价值观：团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标。
最后，亚新科还要确定一个具体的目标。杰克说，一个公司的愿景应该是一百年都不会变的，而其价值观可以在不同的时期有所变化。至于目标，1999年的亚新科确立了一个短期的非常具体和量化的目标：在三年之内，要有50%的产品供给跨国公司客户。
为什么要确立这样一个目标？当时亚新科所有工厂的客户绝大部分都是中国本土公司，杰克以投资家的战略眼光看到：中国加入WTO之后，国外的零部件厂会更加快速地进入中国，对本土的零部件厂造成冲击，如果这些本土的零部件厂不尽快跳到国际舞台上的话就很容易被冲垮。而给跨国公司供货—不管是出口还是给国内的跨国公司供货，都可以使得亚新科收购的这些工厂得到极大的提高，使得它们的产品向国际水准看齐。
非常有意思的是，当时几乎没有什么跨国公司客户的亚新科3年之后达到了这个目标，2002年，杰克又把翰威特的顾问请回来，这一次，杰克要为亚新科制定一个长期的目标。
杰克后来和全体员工分享了如何制定这个目标的过程：“在我们的所有产品领域内都被公认为是世界的领导者”这个目标的每一个字都字斟句酌。一开始，他们讨论能够确立一个类似于通用电气那样的“数一数二”的目标。但很快他们说：不行。因为比如亚新科的空压机的市场份额当时已占到中国主机市场份额的70%，而中国市场是如此之大，以至于该产品在全球市场上占到第一也不难了。
于是他们说，好吧，咱们来制定一个非常难的：在我们的所有产品领域内都被公认为世界的领导者。不是“一个产品”或者“几个产品”，而是“所有产品”；不是“中国”，而是“世界”的领导者；而且应该是被“公认”，不能是仅仅自己认为，而应当是被客户、媒体、合作伙伴、自己的员工等方方面面公认。
杰克承认这个目标的确很难，如果亚新科在美国，即使是自己也会认为这是没有可能实现的。但是亚新科是在中国，这个飞速增长的具有无限潜力的市场使得这个目标成为可能。
依靠愿景、价值观和目标，杰克给所有的人穿上了一件亚新科的“T恤衫”。他说：“我并不是坐在那里，闭门造车，想出这些愿景、价值观和目标，把它们写在墙上，然后我就回家睡觉去了，以为这一切就会自动地走进人们的心里。正相反，这些东西都是从每个人的故事当中得来的，是大家共同追求的东西，我们把这些提炼出来，让大家知道，公司的目标和个人的目标是统一的。正是这些东西让大家兴奋，让大家每天早上爬起来努力工作。”
以机遇发展人
亚新科的这一套价值观，最核心之处是把员工个人的目标和企业的目标统一在了一起，给员工机遇，助员工发展，企业也就得到了发展。
很多人这样问过倪威：你原来工作过的公司都是赫赫有名的大公司，你也做得很好，但为什么这些公司没有留住你，你却在亚新科留了下来？他总是这样回答：因为这里总是有很多机遇和挑战。
回顾亚新科从出口额几乎是零到现在年出口5,000万美金的历程，倪威有强烈的自豪感。公司一开始做出口时，由于没有经验，不知道应该怎样控制生产量，为了满足及时供应，仅1999年一年花费的空运到美国的运费就达到了50万美金，这是一笔惊人的数目。当时倪威意识到出口的核心问题就是物流问题，为了解决这个问题，他每天晚上都带着计算机到车间里去，统计皮带轮做了多少，同时天天去观察运输公司发货数据的变化，几个月之后他编了一个可以有效地控制发货时间的程序，避免了很多损失。这个程序一直用到现在。
由于工作出色，他从一个工厂的出口负责人被提拔为整个公司出口的负责人。从2004年开始，杰克又让他负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天都会精神抖擞地去工作。
刘浩的故事是另一个典型的在亚新科得到发展的例子。这个只有32岁的小伙子目前已经进入了亚新科的高层管理团队，而他来亚新科仅仅两年时间，他自己也说这是“火箭式”的上升。
在来亚新科之前，他在通用电气工作了4年，接受了通用电气全球生产运营管理项目的严格培训。当他来到亚新科的时候，公司一看他的年龄只有30岁，准备让他去做精益生产的经理，向负责精益生产和六西格玛的总监汇报。当了解到目前工厂中存在的一些问题后，他当时就和负责制造支持的副总裁詹森（Arnie Jensen）直率地表示：我可以负责更重要的工作。当仔细考察了刘浩的经验和能力之后，詹森做了一个决定，把精益生产这一块从原来总监的工作中剥离出来，另设了一个精益生产总监的职位，让刘浩来做。
结果一年下来，刘浩做得非常好，工厂里库存周转率、人工效率、质量、成本等各项指标出现了喜人的变化，在亚新科的十几家工厂当中赢得了广泛的声誉。詹森就又找他谈：既然你把精益生产做得这么好，那么六西格玛的工作你也来做吧。这样，刘浩进公司时本来要汇报的上级现在反倒要向他汇报。
杰克和詹森都特别鼓励年轻人勇敢地发表自己的观点。由于刘浩一直在发现问题并且大胆地提出解决建议，有一天杰克就把他叫到办公室，告诉他已经被吸收进了高层管理团队，这个团队的平均年龄是45岁，之前只有一名中国人，其他都是美国人，加入这个团队是一个极大的荣誉。刘浩说，那一天接下来的时间里，他都是飘飘然的。
然而接下来的半年，他却是如坐针毡。因为这个团队每个月要开一次战略和运营会议，刘浩每次都要发言，对每个企业的情况进行分析。用他自己的比喻来说：以前是做技术员的，每天在田间地头，现在到农业部工作了，一低头看到脚下还穿着布鞋呢！但是杰克他们总是鼓励他说，这些企业早晚是要交给中国人的，是你们年轻人的，我们这些人就是要做好桥梁的工作。
慢慢地，刘浩感到自己成长了起来，他在这些会议上提出的一些尖锐的问题，有时让杰克觉得很头疼。但是刘浩发现，每次都是过不了两天，杰克就会把自己叫到办公室，仔细听他介绍情况，听取他的建议。虽然当时没有表态，但往往一两周之后，这些建议就被实施了。
亚新科以往开各地工厂的总经理会议，第一天开会，第二天培训，培训中往往每个人只能讲两三个小时。但是刘浩觉得，要大幅度提高工厂的生产效率，首先要从改变总经理入手，因此他向杰克建议：这一次总经理会，一定要给我一天的时间来讲。这在公司历史上是从来没有过的。杰克看了看他说：如果有人中途退场怎么办？刘浩回答：那就把我开了。结果，这一天讲下来，不但没有人退场，总经理们还纷纷提出：能不能到我们的工厂里给副总们也做一下这个培训。
刘浩说：“当我帮助公司发展了，自己也会得到发展。”来到亚新科之后，他平均每天只睡5个小时，并不是老板要求这样做，而是自己内心有一股动力驱使自己这样拼命地工作。
亚新科铸造的总经理边策说：亚新科的价值观并不是只写在墙上的，这里是一个发展的平台，只要你有能力，敢于承担责任，不断地改进自己，这个平台就是你表演的舞台。在很多公司的情况是员工来了三五年之后，就慢慢开始懈怠了，因为他对于未来已经没有多少想象空间了，但是在这里，情况完全不同。当公司目标和个人目标统一起来的时候，还存在着三年、五年懈怠的问题吗？
以领导力带动人
火车跑得快，全凭车头带。翰威特公司的调查发现，公司的业绩表现和领导力之间的关系非常密切，如果管理人员表现出了很高的敬业度，那么将对整个公司的敬业度产生非常巨大的促进作用。
当边策来到亚新科铸造厂担任总经理的时候，他能够感觉到自己的挑战。亚新科收购的工厂原来都是国企，长期在计划经济体制下运行使得工人们养成了懒散的工作习惯，这种状况必须改变。
首先要向他们灌输危机意识。边策问员工们：“你们说，是谁给你们发工资？”“是您，您是老板。”大家纷纷回答。边策说：“不对！包括我在内，都是客户给我们发工资。”
他继续说下去：“那么如何让客户买我们的产品？那就要看我们的产品在成本上有没有优势，质量上有没有优势，技术上有没有优势，交付是不是准时。这些问题不是一个人能解决的，要靠全体员工努力。换句话说，是你们自己给自己发工资。”
他又问了大家一个问题：什么东西能让大家有饭碗，但又可以在一分钟之内没有了饭碗？是市场吗？是资金吗？都不是，就是—质量！
为了让大家时刻意识到自己的命运是和公司的命运联系在一起的，边策在办公楼的大厅里立了两块牌子，一块牌子刻上公司每年完成的重要业绩，比如哪一年成为免检供应商，哪一年实现零部件的出口，哪一年成为福特汽车的Q1供应商等（Q1，即Quality is No.1，福特把Q1作为质量领域的最高荣誉，授予全球最杰出的福特零部件供应商）。另一块牌子则刻上为公司做出重要贡献的员工的名字，任何人，不管职位高低，只要为公司做出了重要的贡献，都有机会把自己的名字刻上这块牌子，如今这块牌子上已经刻上了5个员工的名字。
第一个被刻上的名字是孙文强，是一位项目工程师。亚新科铸造原来很多产品的废品率居高不下，问题总是解决不了。这位员工深入车间，通宵通宵地工作，终于把这个问题解决了。
为亚新科成为中国企业中第一个福特的Q1供应商做出了很大贡献的项目经理的名字也被刻在了上面。这块牌子上还有一名生产部门的领班的名字，这名普通的员工虽然没有做出轰轰烈烈的成绩，但多年来如一日，把细小而琐碎的工作完成得非常好，这正是亚新科所要提倡的一种精神。
经过危机意识的灌输和正向的激励，再加上严格的绩效管理，边策发现员工们的精神面貌和工作状态有了很大的转变。一线的操作工人原来三天两头喝酒打架，不好好上班，但是现在他们不仅工作很努力，而且有一些人改变了喝酒抽烟的习惯，把钱攒起来，买汽车。他问工人，你们不担心每个月还贷款的问题吗？他们回答：我们在给奔驰、通用、雪铁龙、福特这样的客户供货，我们还担心什么呢？只要好好干，我不担心我的工作。
员工敬业度的提高带来的是质量的提高，亚新科铸造厂从2003年到现在给通用汽车供货达到了惊人的0PPM，也就是100万件产品里面没有一件产品有缺陷。
边策发挥领导力去带动下属，而作为精益生产和六西格玛的总监，刘浩所面对的人大多数都和他没有直接的上下级关系，但是刘浩同样也要发挥领导力去带动他们。当他第一次下到一个工厂去搞精益生产时，他比那里的工程师的平均年龄都小，大家对他的方法也不太信任，不愿意改变。可是他把自己首先定位成一个工人、班组长、车间主任，深入车间去分析和连接每一个工位和设备，像一个影子一样去影响大家，越来越多的人被他感染了。在一年“五一”长假，刘浩带领生产部长和所有的车间主任，没有休息一天，把工厂里所有的设备都重新调整了一次，生产效率大大提高了。
亚新科很早就意识到领导力在员工敬业度中所起到的重要作用。2002年，亚新科启动了ALDP（亚新科领导力发展培训项目），至今已完成了四期，共有100多名经理人接受了培训，如今这些人都已经走上了重要的领导岗位。当年在这个项目的启动仪式上杰克说：“这是我开创亚新科以来最高兴的一天，因为今天我知道，亚新科有了一个光明的未来。”现在，杰克说：“没错，有了这些人，有了坚强的领导力，就有了员工的高敬业度，现在我觉得亚新科的未来更光明了。”
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