HP惠普简介
简介：
1939年，在美国加州Palo Alto市，爱迪生大街367号，一间狭窄的车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕卡德(Dave Packard)，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。62年后的今天，惠普公司发展成为全球拥有88,000名员工，分支机构遍及147个国家和地区，年营业收入达488亿美元的信息产业巨擎。
今天，惠普公司的资金，技术，信息，服务和解决方案均在同行业中处于领先地位，惠普公司拥有最全面的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位。客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，在中国已投资成立8家分公司，27家支持服务办事处以及9家独资和合资企业，建立了30个支持服务中心，为中国客户提供全方位的服务与支持。
HP培训管理制度
完善、创新的管理培训体系
在良好的企业文化这个大环境之外，企业还需要一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升。虽然中国惠普公司是同业中本地员工担任管理人员的比例最高的公司之一，但我们还是看到高级管理人才在国内的缺乏，因此确立了人才培养的长远目标：就是要为中国培养更多的一流人才，使他们不仅成为国内的栋梁，更能在国际上一显身手，让中国惠普成为“未来总裁的摇篮”。
在这样一个目标的引领下，中国惠普从管理上采取了系统的培训方案：
这是一个超常规发展的培训方案，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入HP后，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。同时，针对公司内部最具潜力的年轻经理，公司内部的领导力培训中心以国际水平为标准对他们进行全方位的领导才能培训。
激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境从未停歇，而HP就在激烈环境变迁中不断哺育经理人。从一个接一个的"狮子计划"，到潜心开发的各个部门经理人的培训计划；从企业高层到各大地区市场，经理人培训也同步进行、花样翻新。HP正通过不断的"人才复制"保留自己的"优势基因"，也在不断的环境变化促使下，代代繁衍，使HP经理人在蜕变中升华。
培养一流国际人才是中国惠普今后最重要的使命。我们要让HP的“金三角”焕发出更大的光芒，也为培养更多的国际人才尽力！我们有理由、也有信心让中国惠普成为一流国际人才的诞生地，让更多的中国企业从中获益，在国际竞争中脱颖而出！
HP薪资制度
惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
惠普薪酬管理的一个重要原则是：Amongtheleaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。
有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。
其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。
最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。2
)薪酬设计的不可替换性原则
薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。
那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失
HP惠普文化：
中国惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、尊重、宽容、稳健的作风，为人才提供良好的成长环境。中国惠普很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，移动办公不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于拓宽员工的专业知识，培养T型人才。
作为一家跨国企业，中国惠普目前共有3000多名员工。如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。我们意识到，企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
来自：http://welcome.hp.com/country/cn/zh/welcome.html
1939年，在美国加州Palo Alto市，爱迪生大街367号，一间狭窄的车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕卡德(Dave Packard)，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。62年后的今天，惠普公司发展成为全球拥有88,000名员工，分支机构遍及147个国家和地区，年营业收入达488亿美元的信息产业巨擎。
今天，惠普公司的资金，技术，信息，服务和解决方案均在同行业中处于领先地位，惠普公司拥有最全面的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位。客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，在中国已投资成立8家分公司，27家支持服务办事处以及9家独资和合资企业，建立了30个支持服务中心，为中国客户提供全方位的服务与支持。
HP培训管理制度
完善、创新的管理培训体系
在良好的企业文化这个大环境之外，企业还需要一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升。虽然中国惠普公司是同业中本地员工担任管理人员的比例最高的公司之一，但我们还是看到高级管理人才在国内的缺乏，因此确立了人才培养的长远目标：就是要为中国培养更多的一流人才，使他们不仅成为国内的栋梁，更能在国际上一显身手，让中国惠普成为“未来总裁的摇篮”。
在这样一个目标的引领下，中国惠普从管理上采取了系统的培训方案：
这是一个超常规发展的培训方案，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入HP后，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。同时，针对公司内部最具潜力的年轻经理，公司内部的领导力培训中心以国际水平为标准对他们进行全方位的领导才能培训。
激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境从未停歇，而HP就在激烈环境变迁中不断哺育经理人。从一个接一个的"狮子计划"，到潜心开发的各个部门经理人的培训计划；从企业高层到各大地区市场，经理人培训也同步进行、花样翻新。HP正通过不断的"人才复制"保留自己的"优势基因"，也在不断的环境变化促使下，代代繁衍，使HP经理人在蜕变中升华。
培养一流国际人才是中国惠普今后最重要的使命。我们要让HP的“金三角”焕发出更大的光芒，也为培养更多的国际人才尽力！我们有理由、也有信心让中国惠普成为一流国际人才的诞生地，让更多的中国企业从中获益，在国际竞争中脱颖而出！
HP薪资制度
惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
惠普薪酬管理的一个重要原则是：Amongtheleaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。
有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。
其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。
最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。2
)薪酬设计的不可替换性原则
薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。
那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失
HP惠普文化：
中国惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、尊重、宽容、稳健的作风，为人才提供良好的成长环境。中国惠普很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，移动办公不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于拓宽员工的专业知识，培养T型人才。
作为一家跨国企业，中国惠普目前共有3000多名员工。如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。我们意识到，企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
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