《Solution-Centric Organization》解决方案导向型组织 节选 IV

第三部分：驱动行为转变的实操系统构架

6.价值认知差距

顾客对于认知价值之追求与需求，是有可能会产生偏好与认知上差异的，建立良好的服务补救措施，可以有效拉近差距，收益包括：1.增进顾客对产品或服务的认知质量；2.增强顾客对组织能力的认知；3.加强顾客的认知价值。

如果潜在顾客无法在你的产品和竞争对手的产品之间，分辨出具体的差异，自然没有道理跟你做生意，不去跟你的竞争对手做生意。如果能够更清楚了解顾客是怎么产生认知价值的，就等于掌握了关键，能够缩小认知差距并且提升销售量。这样还可以解决各种问题和组织不足之处，这些缺点会使得销售量下滑。

缩小价值认知差距的 6 大动力

组织要缩小认知差距、更趋近解决方案导向，其实必须让 6 大动力相互协调。这 6 大动力包括：

动力 1. 价值结构与诉求

就是看公司商品的定位是不是确实根据顾客的问题，不是根据产品或服务。最重要的问题是，公司的作为能不能让顾客觉得，公司是真正在为顾客解决问题，藉此赢得顾客的共鸣，还是让顾客觉得，你只是强力推销产品与服务而已。如果公司的作为，不能确切符合解决问题的目标，就会弱化产品的价值。

动力 2. 进入市场策略

就是看价值主张、市场区隔与渠道策略，是不是确实符合顾客需求。理想上，进入市场策略与销售渠道，应该确实符合顾客的需求与问题。组织锁定的市场区隔与运用的销售渠道，必须确切符合组织希望为顾客解决的问题。

动力 3. 宣传策略

动力 4. 管理与支持系统

这反映出管理团队的作为，是强化了销售诉求的效果，还是减损了诉求效果。管理团队的所作所为，都要能加强成员为顾客设计扎实解决方案的努力，不能让大家的努力见不到成效。必须不断指导和指引员工，不能只是要求业务经理奋力做财务分析，也必须运用新科技，协助员工判断顾客的问题，另外还要订定奖惩办法，奖励成功解决顾客问题的表现。

动力 5. 销售流程与方法

企业必须设计明确的销售流程，流程要符合顾客的问题、公司的解决方案，以及普遍的采购流程或采购周期。实际上，企业必须清楚制定销售流程，让员工全面了解这项流程，并且充分支持这项流程。面对复杂的顾客问题，必须要靠密切的团队合作，找出解决方案。不要让业务人员临场应变，必须提供他们完 善的作业指南，培养应有的技能，让他们能够执行解决方案。

动力 6. 个人技能与知识

就是业务人员的基本销售技能与知识。显然地，除非业务人员能准确判断顾客的问题，否则要设想出能让顾客心服口服的解决方案，是不可能的。即便解决方案具有极高的价值，而且能够引起顾客的高度兴趣，如果业务人员无法有效推销，还是做不成生意。业务人员对于销售工作，必须非常熟练。

7.销售行为转变构架

动力 1. 价值结构与诉求

组织的价值结构与诉求，有下列 3 项基本要素：

■评估问题的解决方案──列出特定的顾客问题、需求与机会。接着就可以评估，目前的解决方案定位，是不是符合顾客的问题。

要检视组织能力能不能解决顾客的问题，最可行的简便评估方法如下：

■坚实的差异化因素──也就是公司产品对顾客来说真正有价值的差异。如果能够找到方法比较竞争对手产品与自家产品的差异，就能找出自己有哪些差异值得好好利用。差异化因素多半可以分为下列 3 类：

· 独具的差异化因素，也就是只此一家，别无分号的特点。

· 相对的差异化因素，也就是公司表现优于其它企业的地方。

· 整体的差异化因素，也就是公司整体的经营方式，能够比竞争对手提供更多价值的优势。

或许是因为公司在当地拥有更多据点，或是销售或配销渠道更优于对手等优势。

■诉求解决方案的平台──能够尽快把心力放在顾客面临的问题上、跟顾客商讨对策，并且规划出可行的解决方案。组织拥有的解决方案，很可能会超过任何顾客的需求。必须要能找出几项跟顾客切身相关的问题、针对问题规划特定解决方案，然后以顾客能够了解并且重视的方式提供这些产品或服务。要评估组织诉求解决方案的平台是不是有效发挥功能，就必须把以上各种因素都考虑进去。

动力 2. 进入市场策略

组织的市场进攻策略具有下列 3 项基本要素：

■区隔顾客和市场的方法──因为，根据组织能够为顾客解决的问题来找市场定位，是非常重要的，不要根据现有的产品和服务来找市场定位。一定要仔细而确实地确认，组织到底可以为顾客解决哪些问题。

当组织从产品导向转为解决方案导向，过去区隔市场的方式可能不再适用，是非常合理的状况。因此，要勇于用跟过去不同的标准，重新调整市场区隔。不要以为公司只要继续经营，就自然而然可以取得市场，一定要更加主动积极。

■渠道与结盟策略──因为必须以合适的方式让解决方案上市。公司同时需要自有渠道与外部渠道，藉由这些渠道确实诊断顾客的问题，为解决方案勾勒出切身又有吸引力的愿景，这绝对需要过人的见解与能力。

结盟是为了要创造综效。在过去，可能是跟具备与自己不同能力的对象合作，才可能产生综效。然而，因为现在要设法为顾客解决更多问题，真正理想的合作伙伴可能就必须在合作过程中，带进各种能够解决问题的技能。同样地，也可以尝试跟渠道伙伴合作，渠道伙伴可以让组织有更多直接管道，透过这些管道解决顾客的问题。

■财务预测──当财报内容从各产品线表现，转变成各解决方案的表现，预测盈收的方式也会改变。所有的盈收预测方式，都必须从解决方案的角度重新思考，不再是从产品的角度。逐渐趋近解决方案导向，其实就是要在市场上推出带进新型态的产品与服务搭售组合。根据这些新的搭售组合进行确实可行的财务预测，是非常重要的。

动力 3. 宣传策略

宣传策略有下列 4 大基本要素：

■产品营销──产品营销宣传的基调是顾客最想解决的问题，还是反而强调产品的功能与好处。简而言之，在投注资源研发产品与服务之前，必须先了解顾客对公司解决方案的重视程度。

好好想想，市场宣传的重点在于，是不是确实着重于最能提升顾客价值的动力，这些动力包括：

· 协助顾客大幅降低成本

· 提升顾客创造盈收的能力

· 协助顾客善用自有资源

· 协助顾客更妥善管理业务

· 降低整体持有成本

· 强化顾客自己的竞争力

■营销宣传──每一项宣传都必须符合公司希望解决的问题，不是符合产品或服务，宣传包括网站、广告、白皮书与分析师报告等。每项宣传都必须符合，确实为顾客解决棘手问题的诉求。

■顾客开发──公司宣传活动的主轴是推出新产品或服务，还是为顾客解决问题的能力。许多企业举办宣传活动，目的是在吸引消费者注意公司有新产品或服务上市，不是在强调公司有更强的能力，能够为顾客更彻底解决问题。所有开发顾客的活动，都应该着重于发掘新的顾客需求。

■销售支持与销售工具──业务人员有没有确实有效的销售工具，有效销售工具的重心，是在为顾客解决问题。信誓旦旦要为顾客创造解决方案，当然非常好，但是业务人员必须要有确实可以运用的有效销售工具。少了这种销售工具，上游的一切努力都会白费。销售工具可能包括下列几种：

· 跟解决方案相关的重要人员

· 顾客会共同面临的困难

· 过去的相关成功案例

动力 4. 管理与支持系统

企业通常必须从下列方面，评估公司的业务管理与支持系统：

■销售管理──销售管理者是不是了解要怎么有效引导、激励与指导部属？管理团队应该要教导下属，怎么做到解决方案导向，并且支持下属的行为。业务管理团队是强化理想销售行为的第一线支持力量，因此业务经理对于销售解决方案一定要有丰富的经验与理解。

成功的业务经理尤其必须具备以下能力：

· 扎实的指导能力与判断能力

· 规划清楚的销售管理流程并且会善加利用

· 指引并且促进销售绩效

· 能够延揽合适的人才

· 全心帮助顾客提升成效

· 懂得怎么进行有效的财务预测

· 能够争取必要资源提升销售绩效

· 懂得怎么留住绩优人才

■招聘及组织设计──要能找到对解决顾客实际问题有热忱的业务人员。可能的招聘措施包括，比过去招聘时更重视一些不同领域的专长。强烈产品导向的业务人员，通常很难转换成解决方案导向，如果能够从一开始就找来认同解决方案导向的人才，会对组织更有利。

■奖酬办法──必须强化并且奖励各种解决问题的成就。企业必须制定奖惩办法，准确评估解决问题的绩效，并且奖励绩优表现。把解决方案的成效以及解决方案创造的顾客价值，当作奖励成员最重要的指针，对组织来说是非常重要的。

■辅助工具──企业必须提供销售工具，加强业务人员为顾客解决问题的能力。适合的科技会对解决方案导向的销售，形成强有力的支持，不会对销售造成阻碍。有效的辅助工具应该发挥下列功用：

· 支持销售流程

· 协助员工分享经验，并且依照经验采取行动

· 促成业务人员之间的合作

· 准确评估绩效

■组织文化与领导力──必须反映组织投入在解决顾客问题的心力。如果组织有必要进行变革，组织文化就必须加强并支持这些变革。道理很简单，除非高阶管理团队都能全心投入，否则组织是不可能转变成解决方案导向的。高阶管理团队必须努力宣扬解决方案导向的观念有哪些益处，也必须让成员感受到团队成员真心投入，否则大家不会认真看待解决方案导向，只会当作是「本月流行趋势」。

动力 5. 销售流程与方法

确实符合解决方案导向的销售流程，能够发挥下列 4 大功能：

■清楚划分销售地区──要让业务人员都能有足够的潜在顾客可以开发。每位业务人员接下来必须找最有潜力的潜在顾客，并且先锁定这批顾客，才能达成最高的销售绩效。

■业务规划与管理──这两项也必须加以妥善安排，组织才能尽可能创造附加价值。严谨的业务规划流程可以帮助业务人员好好抓住机会，为最有潜力的顾客解决问题。

■明智盘点销售机会──让第一线业务人员了解，该怎么销售复杂的解决方案。这部分作法还包括事先筛选，使组织在投入大量资源刺激销售之前，可以挑选出有潜力的顾客。

■有效的销售执行──这样企业一旦谈成交易，就不会因为无法有效执行或是提供解决方案，搞砸这笔交易。

为让销售流程顺利运作，必须让销售流程符合管理与支持系统。销售流程让所有业务人员有清楚的作法可以依循，藉此创造销售。销售管理系统让经理人可以按照清楚的作法，进行判断潜在顾客多寡、辅导业务人员等工作，藉此培养自己的业务团队。另外也必须调整销售流�H，让流程符合顾客的采购流程，采购流程中包含许多不同要素，必须一一留意。

动力 6. 个人技能与知识

专业的业务人员要能有良好表现，必须从 4 个基本层面，培养出适当的能力与知识。这4 个层面分别是：

■良好的关系技能──想要说动顾客接受公司的解决方案，就必须能够跟潜在顾客建立密切的关系，从他们的角度思考。虽然光靠人际关系手腕，确实无法保证能够成为业绩高手，然而要能发展出有价值的顾客关系，人际关系手腕还是很重要的。

■专业的销售技能──这种能力与严谨的态度，让业务人员能够持续准确判断顾客的问题、设想出有效的解决方案，并且引导顾客进行采购流程。称职的业务人员必须能够确实做好下列几件事：

· 找出可能有潜力的顾客

· 协助顾客设想公司所提出的解决方案

· 判断潜在顾客是不是具有购买实力

· 营造信任感

· 有能力清楚说明解决方案

· 掌控进行中的销售流程

· 协商出皆大欢喜的交易条件

· 成功完成交易

■情境知识与专业知识──对于顾客主要会面临的问题和趋势，有第一手的深入了解。必须要能把顾客的情况，跟公司提供的解决方案连结起来。优秀的业务人员会在提出可行的解决方案之前，花时间和心精力明确判断顾客的需求。要能做到这一点，业务人员必须深入了解顾客他们公司的营运模式，才能信心十足地提出可行的解决方案。

■背景知识──才能判断哪些解决方案的要素会受到特定顾客重视，哪些要素不会受重视。

业务人员还必须了解顾客所属的行业。业务人员一定要具备这种背景知识，才能把顾客的问题与自己提出的解决方案，合理连接起来。

有趣的是，在解决方案导向组织里，能够谈成多笔交易的业务人员，不见得就是最优秀的业务人员。如果业务人员向顾客强力推销，然而解决方案却不能为顾客带来价值，对组织的伤害反而大于帮助。消费者希望和能够发挥咨询功能的业务人员互动，这种业务人员能了解消费者的实际需求，并且规划出可行的解决方案。业务人员能够为顾客带来的价值，就在于专业知识以及对行业的了解。否则，顾客直接到公司网站去找产品信息与定价，岂不是更方便。顶尖的业务人员不会为了达到业绩随意推销产品，而是会花时间确认，产品能够为顾客带来价值。

顶尖的业务人员会整合情境知识、背景知识、人际关系手腕以及销售技能，培养自己掌握整体局面的能力，也就是能够跟消费者进行建设性互动，在每次提供业务咨询的时候，都为顾客带来价值。高度成功的业务人员会去体会顾客的问题，懂得怎么结合自己对行业的了解以及组织的能力，创造出绝佳的解决方案。

基斯伊迪斯：「光靠销售天王单打独斗的时代已经不再。换句话说，到了现在，要强化组织销售解决方案的能力，必须靠一致性，也就是要制定营销与销售作法，并且让上述作法中的各项主要层面，都锁定提升绩效这个目标。也就是说，要根据实际的解决方案导向方法，或是根据提升销售绩效的架构，制定完整的销售流程，并且调整营销与销售作法中的各个方面。」

「想要成功销售高价值的解决方案，必须确实了解要让组织上下彻底转变，主要的施力点在哪里，然后投入精力调整这些施力点。」

「要打造真正以解决方案为导向的组织，高阶主管关注的焦点必须超越业务部门，直接探讨整个组织内部运作的模式与组织的 DNA。」

「营销部门必须严肃思考，促销活动是为了宣传新产品，还是为了宣传问题的解决方案。企业必须谨慎评估各个对外宣传的层面，让宣传内容符合组织要解决的问题，不是符合组织生产的产品。」

「虽然投入资源进行业务训练与整合流程，会收到显著的收益，但许多企业还是希望能更上一层楼。这些企业会问：『我们该怎么把销售解决方案的原则，更广泛地整合并且应用到营运模式中，让业务更可能持续成长。』基本上，我们已经回答了『什么是企业销售解决方案的方法？』这个问题。」

「虽然转变成解决方案导向，可能产生许多非常具吸引力的好处，例如强大的竞争优势、销售额增长、盈收与获利成长、员工士气升高，以及顾客忠诚度上升等，然而潜在的阻碍也可能令人却步。」

「光是训练业务团队，让业务人员更能发挥咨询的功能，并不能让公司持续有效满足顾客真正的问题与需求，真正会促进变革持续有效或是导致变革无法顺利推动的，还是企业的DNA。我们认为，组织必须进行巨大的变革，也就是既剧烈又有意义的心态调整。某种程度上来说，我们认为应该完全从顾客的需求和问题出发，建立企业的价值观和目标，而不是从公司的产品与服务出发，藉此颠覆企业的思考模式。