通向成功的6条信息化路径

文/白立新

因地制宜。根据主观目标和客观能力，确定最佳实现路径。

 

 

信息化的主观目标：

1. 信息集成：打通信息孤岛，建立集成的信息系统平台

2. 管理提升：首先优化管理模式和业务流程，再通过信息系统予以实现

3. 业务转型：在转型路线图的指导下，借助信息技术创新业务模式和管理模式

 

信息化的客观能力：

1. 初级阶段：3年以内未进行过流程梳理或者信息系统的整合

2. 经验丰富：持续地优化管理模式和流程，具有集成信息系统的实施经验

3. 专业水准：具有业界领先的管理思想以及实践经验，信息化经验丰富

 

路径Ａ：绝大多数的中小企业以及相当多的大型企业，都会自动“对号入座”选择路径A。针对沉积多年的管理问题以及零散的管理体系，首要任务不是“大跃进”，而是从基础入手，清理基础数据，梳理基础流程。短期内，可以从信息系统入手，利用信息技术打破信息不对称，发现管理的核心薄弱环节，然后根据3年的变革路线图，有计划有步骤地实现管理的提升。

急于求成，是路径A的大忌。

 

路径Ｂ：业务前景和管理能力都不错的企业经常选择路径B，比如李宁、五矿。这样的企业管理基础比较健全，而且有职业化的管理者和员工队伍，在各个职能领域比如研发和供应链都有比较丰富的管理经验。但是面对新的发展机遇，某些关键流程的缺失或者信息孤岛，制约着企业的再发展能力。

此时的基本策略是，明确业务目标，比如完美订单率从85%提升到90%，针对这一业务目标，改善关键业务流程，并利用信息系统予以实现；或者是在信息技术的支持下，创新运营模式和业务流程。

选择路径B的企业，最应该避免的是“山头主义”，比如IPD就是研发部门的事。

 

路径Ｃ：希望通过业务转型再上一层楼的行业领导者，经常选择路径C。比如联想并购IBM的PC业务之后，原有的运营模式和管理模式面临着巨大挑战，联想需要进行模式创新、能力提升、系统整合。万科如果希望在住宅产业化方面进行重大创新，同样需要以全球化的视野，借助信息技术，进行系统的创新。

此时，IT所扮演的不仅仅是支撑管理的角色，它作为一个“放大器”，为业务模式创新提供可能，比如联想的双模式。

 

路径Ｄ：当企业面临着巨大的转型机遇但是自身能力与经验尚存在差距的情况之下，企业应该选择路径D。

2005年苏宁的业务规模和品牌效应都落后于国美，但苏宁的领导层认为，“看得见的苏宁”赶上国美并不难，关键是如何打造一个“看不见的苏宁”，也就是在信息系统支持下的世界级的运营体系，一种竞争对手无法模仿的核心能力。为此，苏宁选择与IBM建立了排他性的战略合作关系。通过借助IBM的全球零售行业经验以及信息技术方面的专长，苏宁的运营效率已经跻身世界先进水平，比如，在硬件条件到位的情况下，2002年苏宁开一家新店需要20天，2009年则只需要2天。

路径D的关键成功要素是“领导必须领导”，也就是说，在重大机遇面前，组织能力的提升应该成为领导者案头最重要的事项，领导者必须承担起明确的领导责任，不恰当的授权会导致企业错失良机。

 

路径Ｅ：这是一条“借势重组、危机转型”的路径。此时，企业面临的机遇和挑战都大于路径D，因此需要领导者倾力投入，更关键的是，找到一个可以信赖的长期合作伙伴。

 

路径Ｆ：外资企业在华分支机构一般选择路径F，借助信息系统，将全球的标准化流程与制度复制到下属分支机构。

 

信息化成功的路径当然不只这 6 条，可谓条条大路通罗马，在此只是抛砖引玉，期待各位同仁批评指正。

 

 

信息化专题1： IT、坦克与小狗

信息化专题2： 我们为什么恨IT

信息化专题3： 通向成功的6条信息化路径