谈ITIL V3的落地与实施

一、ITIL的发展历程

 

1、ITIL是什么

    ITIL是什么，ITIL是IT Infrastructure Library的简称，中文名称叫IT的基础设施库，它是英国商务部（OGC）从20世纪80年代开始开发的一套IT管理办法；已成为事实上的行业标准，并以其为中心在全球形成了完整的产业；任何单位和个人都可以免费使用的“公共框架”；它实际上是一系列由所谓的“最佳实践” （Best Practice）形成的图书。ITIL不是软件、硬件、工具、项目管理、可以直接用的标准，我们可以理解成ITIL是IT服务管理的最佳实践指南。

 

2、ITIL发展历史

   ITIL的发展历史，是很简单的，从V1到v3这么三个阶段，这么样的一个过程。90年代初期的时候，我们的ITIL V1 就基本上出版了，V2 则是在90年代末期，一直到06年，到07年的时候，ITIL v3推出；并且在05年，有个ISO2000这么一个标准，来起到一统天下的作用。比如网强的IT流程管理系统，也就是那个时候发布出来的。

•   ITIL-V1： 1986~1999 年原始版，英国商务部（OGC，Office Government Commerce）发布了ITIL，ITIL 一开始作为政府IT 部门的最佳实践指南，问世后不久便被推广到英国的私营企业，然后传遍欧洲，随后开始在美国兴起 ，主要是基于职能型的实践，开发了40 多卷图书。

•   ITIL-V2：1999~2006 年，ITIL v2 版，主要是基于流程型的实践，共有10 本图书，包含7 个体系：服务支持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全管理、基础架构管理及ITIL 的业务前景。它已经成为了IT 服务管理领域全球 广泛认可的最佳实践框架。

•   ITIL-V3：2004~2007 年，基于服务生命周期的，ITIL v3 整合了v1 和v2 的精华，并与时俱进地融入了IT 服务管理领域当前的最佳实践。5 本生命周期图书形成了ITIL v3 的核心，它主要强调ITIL 最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。

   ITIL的发展其实是印证着我们管理上面的一种进步，早期时候叫组织化管理，意思就是咱们在部门内部，可能就听老大的，如果我是总经理，那么我管着副总经理，副总经理管部门主管，这样一层层管下去，会发现虽然控制力很强，可是容易进入官僚主义；所以慢慢的就有职能化管理，这就是像ITIL V1这个版本，这时候有个比喻叫各司其职，你该负责什么，就负责什么，这跟组织结构，就没有必然的关系，也就是说，我做安全管理，哪怕你是总经理，你也要遵循我的安全政策，这个我们称之为职能化管理；第三个部分流程化管理，各司其职，固然很好，但是，往往职位职能之间，存在着很多问题的时候，就缺少一个很好的流程管理过程，缺乏一个输入输出，缺乏一个活动定义，这个时候就是ITIL V2提出的流程化管理；到了ITIL V3的时候，称之为生命周期管理，生命周期管理就是咱们把服务，当成一个过程，当作一个系统来做的，这对我们在ITIL V2时的巧合时文化系统相比，更具有系统性。这是我们整个一个发展过程和对应管理模式的变化过程。

3、ITIL发展的意义

   在谈意义前，我们来分析一下IT部门有这么一个变化过程。早期的时候，IT只是一个Component（组件），那时候人们毕业找工作，是没有IT部门的，也就是说，他在公司里面，可能是隶属于某个部门的，隶属于财政部或者隶属于行政部，只是一个组件。但是，随着后面时间的发展，他就成为一个Organization（组织）了，就像我们现在有IT部门、有IT经理这么一个职位，形成了一个独立的组织，甚至有第三方组织。比如，系统集成商就是个第三方的IT组织，能够独立的为用户提供服务，这是一个进步。但是，这时候有个问题就是会很被动，往往客户要我们做什么我们就做什么，我们一直很难突破，那么怎么办呢？又有第三个层面，叫做IT是个 servers（服务）。比如现在很流行一个说法――云计算，也就是说，你不用在意硬件在哪里？软件在哪里？我只知道我的服务到了你的身边，这就是我们的第三个方面叫 IT是个服务。其实，IT 还有第四个过程，叫 IT是个Assets（资产），现在对很多企业来说，IT已经成了企业存亡企业发展的一个必然支撑点。像很多物流公司，特别第三方物流公司，它们如果失去了IT，就意味着失去了竞争的机会。所以对他们来说，IT不仅只是部门中的一个支持了，它已经成为我们未来发展的一个重要战略资产，所以说IT 成了一个资产成了第四个过程。

   ITIL V3也是适应这样一个过程，提出这样一套思想，这里来说下V3的几个价值意义：第一，ITIL本身已经是一个IT服务的最佳实践了，也就是说，它已经被得到验证了，得到被别人实践过了；第二，它用生命周期的方式来进行IT服务管理，意味着更系统、更有条理、更具规则；第三，ITIL V3 更加强调战略价值，特别在整个ITIL的书籍里面，提到市场方面的内容，提到了很多管理的指南，这些都属于IT战略的概念；第四，它加强对现代的一个支撑，比如服务组合。所以，ITILV3我们可以理解成是ITIL v2的升级版，它使我们的ITIL对价值更敏感。

 

 

4、ITIL V2和V3的对比

   如下图所示，在ITIL V3里面提到的是服务战略、服务设计、服务转换 、服务运营，非常清晰的一条脉络，服务战略使我们想明白我们要做什么。记得有家制造业的公司，他们曾经下定决心，要把EIP系统换成SAP系统，可结果历时一年半以后，发现根本落地不下去，又重新回轨。可以想象他们浪费了许多精力、财力、物力及人力，它意味着做一个好的IT管理，没有一个好的服务战略，可能就从头到尾的失败；第二个，服务设计，比如做安全设计、容量设计；第三个部分就是做转换，把我们设计的内容，变成可运营的环境；最后一个部分就是服务运营。

   这个结构非常不错，但是还少了一个环节，就是持续改进，因为，你理论再好，再真正实施过程中，你还是需要重新的改变它、改进他。这个里面我们可以发现，其实大部分的流程 在ITIL V2时，还存在的比如可用性管理、服务资产和配置管理等等。

 

二、ITIL的落地实施

   在我们知道ITIL的发展历程以后呢，很多人很关心一件事情，就是ITIL怎么来落地实施，很多人觉得ITIL是个很复杂的东西。对于ITIL实施，每家企业都有每家企业的方法，我所说的方法不能代表所有的，只能给大家一个象征性的指导。

1、理念落地

 

   全面培训：可以想像，愿意去落地ITIL的人，它往往经过自学或第三方的一个培训，来了解ITIL，也就是说，当你对一个从来不知道ITIL的人来谈ITIL   他会觉得，你谈的都是些纸上谈兵的工作，所以说 我们的全面培训，是很重要的环节，不管你已什么形式什么方法都可以。

   组织文化：就是我们的企业，是不是真正的把ITIL的一些思想，能够渗透到我们的组织当中去，我们有没有接受一个观念，就咱们的IT就是一项服务， 咱们的目标就是让我们的客户满意，这点到底是不是真的渗透到咱们的组织文化中了，还是咱们只作为个任务，作为我们的一个工作去应付呢，所以组织文化是第二个要落地的。

   理解业务：我们现在有很多IT人员，觉得我做的只是IT，却没有想过，我的IT跟我的业务，有没有关系，这点总的来说，欧美企业尤其是美国企业，做的要比国内企业要好一些，作为IT人员，就是为了支撑业务，你不了解业务，你怎么用IT去支撑它呢，但是这一点，在很多企业，IT人员只是埋怨说：“哎呀，你不晓得啊，咱们IT有很多想法呀，想做很多事情呀，结果业务部门不支持呀。”

2、流程落地

 

   流程设计：尤其是像一些大的公司，都实施过的，应该是很理解，流程就告诉我们一套游戏规则，给我们一套指导方法，让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角色是什么，像这些，都能给我一个明确的指导，所以流程设计排位第一位。

   绩效指标：流程再好没有过绩效指标，怎么优化改进，怎么评估呢？目前，很多运维系统，它没有提出KPI、没有提出评估，所以对用户来说，这个流程往往是落地不下去的，因为我做的好不好，也没人看得见；有句话叫法不责众 ，当我这个流程下去了以后，我给你来做，大家一看都做，做完以后一对，说你做的怎么样啊，这个人说，我做的不怎么样，你做的怎么样，他说，我做的也不怎么样，再问第三个人，你做的怎么样，这做不起来啊，得了，这个流程谁都不用做下去了，因为你没办法，因为某一个人的角色，去惩罚他，这是不可能的事情，所以绩效指标很关键。

   相关政策：我们老爱说句话，外行看热闹、内行看门道，很多人拿到流程手册很开心，但往往不知道精华在哪里，精华是流程里面的很多政策。比如，我们都知道，工单的关闭，可是现实当中有很多关闭是有很多原因的，有的人是正常解决而关闭，有的是因为无法解决而关闭，有的是逾期而自动消失关闭，有的是客户不愿意关闭我来关闭；这些都会在流程中出现，在现实环境中出现各种各样的因素，我们只有把这些因素，全部写到政策里面去   定义好，这个流程才有可能被落地，被现实来运作，不然咱们就是把ITIL的书籍拿来抄一遍，我相信成功的几率非常非常低，除非你有先见之明，你的想法跟ITIL的想法是一摸一样，其实 ITIL 自己都是有矛盾的，因为写书的人不一样。

   输出报道：就是说一定要把我们做的内容，变成一个可视化的文档告诉别人，比如说服务报告，如果你没有做，以后就不要发牢骚了， 因为别人不知道你做了什么事情，所以这件事情，也是非常重要，叫输出报告。

   模板管理：我们现在去做一个流程的时候，往往是说的好听，做的时候就扯皮了，原因就是没有一个好的模板，比如知识管理，其实有时候很简单，咱们至少要做个知识管理的模板出来，知识管理知识里面，到底要分为哪些模型，比如像在一家供电局，我们就定义知识的状态，有休眠状态、有冻结状态，如果我们不定义起来，就会有很多人埋怨说知识怎么过期了也没人来管，所以像这些呢 ，都应该把它放在模板里面去。

3、工具落地

 

   平台工具：这个大家应该都不陌生，像IBM啊、BMC啊、还有我们网强，都有这些相关的流程系统，我把他归为平台工具，来定义一些流程啊、变更啊、事件啊、记录啊、等等，都属于平台工具，这部分目前比较成熟，总的来说做的都还不错。

   监控工具，因为我们都知，IT的服务管理也好，ITIL也好，有很多是属于设计型的，你没有监控，你就不能主动管理，所以监控管理，在这里起到非常重要的作用，甚至在ITIL V3里面专门针对监控这块提出来设想，这部分的工具，现在也成为主流，像HP啊、Cisco啊、还有我们网强，都有很不错的监控工具。

   分析工具：这类目前非常缺乏，就是说IT服务管理，他要的是管理而不是理，所以我必须了解有一些地方是要去价值判断，有一句话，说的非常好，电脑或者计算机只能做逻辑判断很难做价值判断，所以，通过电脑我可以做可用性报告，但是我无法判断为什么我要做热备，为什么我一定要提高他的可用性，这一部分非常难做到，而这类工具目前也比较缺乏。

   建模工具：比如说 CMDB的建设工具，知识库的建设工具，它不仅要去建一个数据库，他做的是要把很多模型、很多思想、很多关系能够集成进去，因为网强就是做开发软件的，我们也在努力做这件事情，在以往的网强工具中，做的也还不错，但是现在来讲，整个这两块，能够说是做的非常到真正于完美的，非常少。

   系统管理：现在有很多说法，比如服务自动化、比如联邦自管理，其实无所谓，重要的是我们能不能把这些工具，集中在一个环境里面去。

 

4、人员落地

   职能设定：就像个具体的环境，需要设定这样一个人，比如招聘，甚至培训和培养，很多人说 实施ITIL到底要不要改以前的组织结构，理论上不要改，事实上我们没改就很难推下去，所以说，很多时候职能设定，也变成一个很重要的环节 。

   角色设定：角色和职能有什么区别呢，角色你可以这么理解，他跟着流程走，比如说在事件管理中，他需要有一线、需要有二线、需要那个 administrator，这些都属于角色设定，但同时这个人有可能是IT部门的主管，或者服务台的经理，称之为职能设定。所以两方面，都需要考虑。

以上这些只是给大家的建议，不代表任何官方的说法，仅代表我们在实践中的心得与体会， 作为一个实施落地的实施结构，也就是说，你们在实施落地ITIL的时候，不妨参考一下，哪些环节做到了，哪些环节没有做到。

 

三、ITIL实施的挑战与建议

 

1、V2时期老问题

   问题1：上层组织和业务部门的支持力度不够。这里给出的建议就是，作为IT人员，你们不要太被动，像现在中国两个著名的银行，有一个银行就比另一个银行在IT管理上好很多，我们可以发现，IT管理好的那个交通银行的IT部门人员的主动性很高，里面总有一批人，能够主动的投入到管理和业务中去，他们写了ISO20000方面的书籍，这些都是值得我们去重视的地方，所以我想，这部分的支持力度固然有些难度   但是我觉得解决的重点就是两方面，第一个时机问题，第二个就是我们组织之内主动性问题。

   问题2：流程角色和实际的IT组织规模的矛盾。很多人问我，ITIL里面这么多角色，难道我们都做吗，我们一个IT部门就五个人或十五个人，这个ITIL一算，流程25个，每个流程里面最少一个流程经理，再来一个审核员，再来一个技术员，算起来要75个， 公司加起来一共不到100个人，这怎么玩呢。其实这里是这样的：第一点，不是每个流程都需要去做；第二个，不是每个角色都一定要设，比如说 在ITIL的书籍里面，这样写的，事件经理通常是可以不设的，另外很多角色是可以并用的，比如像问题管理和知识管理，这两个经理有时候我们要并用，像配置管理，用ITIL的书籍来说，建议跟变更管理来并用，所以角色是可以并用的，我们要记住，第一个，不是要全部做 ，第二个，做当中要理解经理与经理之间，只要目标容易一致，你可以设在同一个人身上。所以我觉得这部分呢，大家不要把它作为你们一个真实的挑战，重点我们应该放在一些规则上，而不是人员的设定上。

   问题3：无法量化实施后的一个绩效。很多人说我实施完了ITIL 却无法证明我的价值有多少，有人说 ITIL是为了省钱的，我们只知道ITIL花了很多钱；老板说今年给你投了200万，你就上了这个一个工具，你说这个多少钱啊，你哑然无语。那么这怎么办呢，我记得我们有个用户这样说过，他说可不可以你们开发一个ITIL的投资模型，也就是说，以后我们投资ITIL， 我们就能知道这个ITIL的回报有多大，我说模型很容易建，我今晚就给你建一个起来，但是你要做一件事情，之前是建模型我来做，你做另一件事情，你让别人来信任这个模型，你有什么办法没有呢；就像微软的PPC，如果没有在丰田被得到验证，你很难被世界得到通用。所以我觉得，我们没有必要去过于强调这一点，我们要想个问题，实施ITIL，首先目标是什么，如果你是为了实施ITIL而实施ITIL，那你放心你的投资回报率是算不出来的，你只有考虑到我的目标在哪里，然后当我实施完了以后，看一看我的目标与我实际的一个差距，并把结果指标分解为过程指标，这样才有可能算出一个真正的投资回报率，这是给大家的一个建议。

   问题4：缺乏专业的技术顾问和工具支持。我想，这个正在改变，包括网强在内，技术顾问的成熟，也是越来越强 ，每个企业，也有很多内部人员，我建议，这个方面大家可以走出来多学习学习，来共同提高。

 

2、V3时期新问题

   问题1：经实施了ITIL V2怎么向V3过度？这是很多人想问的一个问题，还是老话，为什么要过度，有过度必要的时候，去选择过度的一些流程，如果你真的是为了过度而过度，那么OK，V2继续做，把V3 的一些服务战略方面的需求管理、服务组合管理等等投入进来，来做好服务改进，我觉得没有必要为了过度而过度  我还是目标比较明确。

   问题2：对从业者提出更高的要求。这个挑战很大，目前这个应对方法，不是我一个人可以解决的，也不是某个理论可以解决的，以往你的IT管理人员，只需要了解IT的结构就OK了，但现在不是，你需要了解市场、需要了解业务、需要了解项目管理、需要了解方方面面的事情，所以这方面 ITILV3给我们一个更大的挑战，甚至你会发现你看ITIL方面的书，你看不懂，你得先看别的书，比如把投资学拿来看一看，这才把ITIL给看懂。所以他跟以前相比，要求更高一些了。

   问题3：业内成功案例的匮乏。这点我们网强也遇到这个挑战，但解决这个需要一点时间 也需要我们共同的努力，还有就是，工具支撑不住，在V2时期，也只对事件管理，问题管理支持的不错，到了可用性管理、容量管理啊也就是非常的虚了，服务战略更是比较遥远未来还有很多新的问题，有可能发生，比如随着ITIL V3的扩展，IT的焦点变的扑朔迷离了，你会发现很多理论体系都变的差不多，项目管理和服务管理和结构管理，都是非常类似，所以要求更高，另外对于管理的数量要求高于对你的技能素养，所以对很多技术出身的人挑战更高了，你原来再牛的技术，有可能已经不成为重点了，重点在你的管理技能上面了，这是未来的一个要求。

   问题4：与供应商的管理会成为一个重点。就是说我们越来越多的人会成为甲方，而把很多东西交给独立的乙方来操作，所以我们甲方需要一个更强的供应商管理，说白了就是你要对服务提供商，要有很多的了解。