谈ITIL V3的落地与实施

一、ITIL的发展历程
 
1、ITIL是什么
    ITIL是什么,ITIL是IT Infrastructure Library的简称,中文名称叫IT的基础设施库,它是英国商务部(OGC)从20世纪80年代开始开发的一套IT管理办法;已成为事实上的行业标准,并以其为中心在全球形成了完整的产业;任何单位和个人都可以免费使用的“公共框架”;它实际上是一系列由所谓的“最佳实践” (Best Practice)形成的图书。ITIL不是软件、硬件、工具、项目管理、可以直接用的标准,我们可以理解成ITIL是IT服务管理的最佳实践指南。
 
2、ITIL发展历史
   ITIL的发展历史,是很简单的,从V1到v3这么三个阶段,这么样的一个过程。90年代初期的时候,我们的ITIL V1 就基本上出版了,V2 则是在90年代末期,一直到06年,到07年的时候,ITIL v3推出;并且在05年,有个ISO2000这么一个标准,来起到一统天下的作用。比如网强的IT流程管理系统,也就是那个时候发布出来的。
•   ITIL-V1: 1986~1999 年原始版,英国商务部(OGC,Office Government Commerce)发布了ITIL,ITIL 一开始作为政府IT 部门的最佳实践指南,问世后不久便被推广到英国的私营企业,然后传遍欧洲,随后开始在美国兴起 ,主要是基于职能型的实践,开发了40 多卷图书。
•   ITIL-V2:1999~2006 年,ITIL v2 版,主要是基于流程型的实践,共有10 本图书,包含7 个体系:服务支持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全管理、基础架构管理及ITIL 的业务前景。它已经成为了IT 服务管理领域全球 广泛认可的最佳实践框架。
•   ITIL-V3:2004~2007 年,基于服务生命周期的,ITIL v3 整合了v1 和v2 的精华,并与时俱进地融入了IT 服务管理领域当前的最佳实践。5 本生命周期图书形成了ITIL v3 的核心,它主要强调ITIL 最佳实践的执行支持,以及在改善过程中需要注意的细节。
   ITIL的发展其实是印证着我们管理上面的一种进步,早期时候叫组织化管理,意思就是咱们在部门内部,可能就听老大的,如果我是总经理,那么我管着副总经理,副总经理管部门主管,这样一层层管下去,会发现虽然控制力很强,可是容易进入官僚主义;所以慢慢的就有职能化管理,这就是像ITIL V1这个版本,这时候有个比喻叫各司其职,你该负责什么,就负责什么,这跟组织结构,就没有必然的关系,也就是说,我做安全管理,哪怕你是总经理,你也要遵循我的安全政策,这个我们称之为职能化管理;第三个部分流程化管理,各司其职,固然很好,但是,往往职位职能之间,存在着很多问题的时候,就缺少一个很好的流程管理过程,缺乏一个输入输出,缺乏一个活动定义,这个时候就是ITIL V2提出的流程化管理;到了ITIL V3的时候,称之为生命周期管理,生命周期管理就是咱们把服务,当成一个过程,当作一个系统来做的,这对我们在ITIL V2时的巧合时文化系统相比,更具有系统性。这是我们整个一个发展过程和对应管理模式的变化过程。
3、ITIL发展的意义
   在谈意义前,我们来分析一下IT部门有这么一个变化过程。早期的时候,IT只是一个Component(组件),那时候人们毕业找工作,是没有IT部门的,也就是说,他在公司里面,可能是隶属于某个部门的,隶属于财政部或者隶属于行政部,只是一个组件。但是,随着后面时间的发展,他就成为一个Organization(组织)了,就像我们现在有IT部门、有IT经理这么一个职位,形成了一个独立的组织,甚至有第三方组织。比如,系统集成商就是个第三方的IT组织,能够独立的为用户提供服务,这是一个进步。但是,这时候有个问题就是会很被动,往往客户要我们做什么我们就做什么,我们一直很难突破,那么怎么办呢?又有第三个层面,叫做IT是个 servers(服务)。比如现在很流行一个说法――云计算,也就是说,你不用在意硬件在哪里?软件在哪里?我只知道我的服务到了你的身边,这就是我们的第三个方面叫 IT是个服务。其实,IT 还有第四个过程,叫 IT是个Assets(资产),现在对很多企业来说,IT已经成了企业存亡企业发展的一个必然支撑点。像很多物流公司,特别第三方物流公司,它们如果失去了IT,就意味着失去了竞争的机会。所以对他们来说,IT不仅只是部门中的一个支持了,它已经成为我们未来发展的一个重要战略资产,所以说IT 成了一个资产成了第四个过程。
   ITIL V3也是适应这样一个过程,提出这样一套思想,这里来说下V3的几个价值意义:第一,ITIL本身已经是一个IT服务的最佳实践了,也就是说,它已经被得到验证了,得到被别人实践过了;第二,它用生命周期的方式来进行IT服务管理,意味着更系统、更有条理、更具规则;第三,ITIL V3 更加强调战略价值,特别在整个ITIL的书籍里面,提到市场方面的内容,提到了很多管理的指南,这些都属于IT战略的概念;第四,它加强对现代的一个支撑,比如服务组合。所以,ITILV3我们可以理解成是ITIL v2的升级版,它使我们的ITIL对价值更敏感。
 
 
4、ITIL V2和V3的对比
   如下图所示,在ITIL V3里面提到的是服务战略、服务设计、服务转换 、服务运营,非常清晰的一条脉络,服务战略使我们想明白我们要做什么。记得有家制造业的公司,他们曾经下定决心,要把EIP系统换成SAP系统,可结果历时一年半以后,发现根本落地不下去,又重新回轨。可以想象他们浪费了许多精力、财力、物力及人力,它意味着做一个好的IT管理,没有一个好的服务战略,可能就从头到尾的失败;第二个,服务设计,比如做安全设计、容量设计;第三个部分就是做转换,把我们设计的内容,变成可运营的环境;最后一个部分就是服务运营。
   这个结构非常不错,但是还少了一个环节,就是持续改进,因为,你理论再好,再真正实施过程中,你还是需要重新的改变它、改进他。这个里面我们可以发现,其实大部分的流程 在ITIL V2时,还存在的比如可用性管理、服务资产和配置管理等等。
 
二、ITIL的落地实施
   在我们知道ITIL的发展历程以后呢,很多人很关心一件事情,就是ITIL怎么来落地实施,很多人觉得ITIL是个很复杂的东西。对于ITIL实施,每家企业都有每家企业的方法,我所说的方法不能代表所有的,只能给大家一个象征性的指导。
1、理念落地
 
   全面培训:可以想像,愿意去落地ITIL的人,它往往经过自学或第三方的一个培训,来了解ITIL,也就是说,当你对一个从来不知道ITIL的人来谈ITIL   他会觉得,你谈的都是些纸上谈兵的工作,所以说 我们的全面培训,是很重要的环节,不管你已什么形式什么方法都可以。
   组织文化:就是我们的企业,是不是真正的把ITIL的一些思想,能够渗透到我们的组织当中去,我们有没有接受一个观念,就咱们的IT就是一项服务, 咱们的目标就是让我们的客户满意,这点到底是不是真的渗透到咱们的组织文化中了,还是咱们只作为个任务,作为我们的一个工作去应付呢,所以组织文化是第二个要落地的。
   理解业务:我们现在有很多IT人员,觉得我做的只是IT,却没有想过,我的IT跟我的业务,有没有关系,这点总的来说,欧美企业尤其是美国企业,做的要比国内企业要好一些,作为IT人员,就是为了支撑业务,你不了解业务,你怎么用IT去支撑它呢,但是这一点,在很多企业,IT人员只是埋怨说:“哎呀,你不晓得啊,咱们IT有很多想法呀,想做很多事情呀,结果业务部门不支持呀。”
2、流程落地
 
   流程设计:尤其是像一些大的公司,都实施过的,应该是很理解,流程就告诉我们一套游戏规则,给我们一套指导方法,让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角色是什么,像这些,都能给我一个明确的指导,所以流程设计排位第一位。
   绩效指标:流程再好没有过绩效指标,怎么优化改进,怎么评估呢?目前,很多运维系统,它没有提出KPI、没有提出评估,所以对用户来说,这个流程往往是落地不下去的,因为我做的好不好,也没人看得见;有句话叫法不责众 ,当我这个流程下去了以后,我给你来做,大家一看都做,做完以后一对,说你做的怎么样啊,这个人说,我做的不怎么样,你做的怎么样,他说,我做的也不怎么样,再问第三个人,你做的怎么样,这做不起来啊,得了,这个流程谁都不用做下去了,因为你没办法,因为某一个人的角色,去惩罚他,这是不可能的事情,所以绩效指标很关键。
   相关政策:我们老爱说句话,外行看热闹、内行看门道,很多人拿到流程手册很开心,但往往不知道精华在哪里,精华是流程里面的很多政策。比如,我们都知道,工单的关闭,可是现实当中有很多关闭是有很多原因的,有的人是正常解决而关闭,有的是因为无法解决而关闭,有的是逾期而自动消失关闭,有的是客户不愿意关闭我来关闭;这些都会在流程中出现,在现实环境中出现各种各样的因素,我们只有把这些因素,全部写到政策里面去   定义好,这个流程才有可能被落地,被现实来运作,不然咱们就是把ITIL的书籍拿来抄一遍,我相信成功的几率非常非常低,除非你有先见之明,你的想法跟ITIL的想法是一摸一样,其实 ITIL 自己都是有矛盾的,因为写书的人不一样。
   输出报道:就是说一定要把我们做的内容,变成一个可视化的文档告诉别人,比如说服务报告,如果你没有做,以后就不要发牢骚了, 因为别人不知道你做了什么事情,所以这件事情,也是非常重要,叫输出报告。
   模板管理:我们现在去做一个流程的时候,往往是说的好听,做的时候就扯皮了,原因就是没有一个好的模板,比如知识管理,其实有时候很简单,咱们至少要做个知识管理的模板出来,知识管理知识里面,到底要分为哪些模型,比如像在一家供电局,我们就定义知识的状态,有休眠状态、有冻结状态,如果我们不定义起来,就会有很多人埋怨说知识怎么过期了也没人来管,所以像这些呢 ,都应该把它放在模板里面去。
3、工具落地
 
   平台工具:这个大家应该都不陌生,像IBM啊、BMC啊、还有我们网强,都有这些相关的流程系统,我把他归为平台工具,来定义一些流程啊、变更啊、事件啊、记录啊、等等,都属于平台工具,这部分目前比较成熟,总的来说做的都还不错。
   监控工具,因为我们都知,IT的服务管理也好,ITIL也好,有很多是属于设计型的,你没有监控,你就不能主动管理,所以监控管理,在这里起到非常重要的作用,甚至在ITIL V3里面专门针对监控这块提出来设想,这部分的工具,现在也成为主流,像HP啊、Cisco啊、还有我们网强,都有很不错的监控工具。
   分析工具:这类目前非常缺乏,就是说IT服务管理,他要的是管理而不是理,所以我必须了解有一些地方是要去价值判断,有一句话,说的非常好,电脑或者计算机只能做逻辑判断很难做价值判断,所以,通过电脑我可以做可用性报告,但是我无法判断为什么我要做热备,为什么我一定要提高他的可用性,这一部分非常难做到,而这类工具目前也比较缺乏。
   建模工具:比如说 CMDB的建设工具,知识库的建设工具,它不仅要去建一个数据库,他做的是要把很多模型、很多思想、很多关系能够集成进去,因为网强就是做开发软件的,我们也在努力做这件事情,在以往的网强工具中,做的也还不错,但是现在来讲,整个这两块,能够说是做的非常到真正于完美的,非常少。
   系统管理:现在有很多说法,比如服务自动化、比如联邦自管理,其实无所谓,重要的是我们能不能把这些工具,集中在一个环境里面去。
 
4、人员落地
   职能设定:就像个具体的环境,需要设定这样一个人,比如招聘,甚至培训和培养,很多人说 实施ITIL到底要不要改以前的组织结构,理论上不要改,事实上我们没改就很难推下去,所以说,很多时候职能设定,也变成一个很重要的环节 。
   角色设定:角色和职能有什么区别呢,角色你可以这么理解,他跟着流程走,比如说在事件管理中,他需要有一线、需要有二线、需要那个 administrator,这些都属于角色设定,但同时这个人有可能是IT部门的主管,或者服务台的经理,称之为职能设定。所以两方面,都需要考虑。
以上这些只是给大家的建议,不代表任何官方的说法,仅代表我们在实践中的心得与体会, 作为一个实施落地的实施结构,也就是说,你们在实施落地ITIL的时候,不妨参考一下,哪些环节做到了,哪些环节没有做到。
 
三、ITIL实施的挑战与建议
 
1、V2时期老问题
   问题1:上层组织和业务部门的支持力度不够。这里给出的建议就是,作为IT人员,你们不要太被动,像现在中国两个著名的银行,有一个银行就比另一个银行在IT管理上好很多,我们可以发现,IT管理好的那个交通银行的IT部门人员的主动性很高,里面总有一批人,能够主动的投入到管理和业务中去,他们写了ISO20000方面的书籍,这些都是值得我们去重视的地方,所以我想,这部分的支持力度固然有些难度   但是我觉得解决的重点就是两方面,第一个时机问题,第二个就是我们组织之内主动性问题。
   问题2:流程角色和实际的IT组织规模的矛盾。很多人问我,ITIL里面这么多角色,难道我们都做吗,我们一个IT部门就五个人或十五个人,这个ITIL一算,流程25个,每个流程里面最少一个流程经理,再来一个审核员,再来一个技术员,算起来要75个, 公司加起来一共不到100个人,这怎么玩呢。其实这里是这样的:第一点,不是每个流程都需要去做;第二个,不是每个角色都一定要设,比如说 在ITIL的书籍里面,这样写的,事件经理通常是可以不设的,另外很多角色是可以并用的,比如像问题管理和知识管理,这两个经理有时候我们要并用,像配置管理,用ITIL的书籍来说,建议跟变更管理来并用,所以角色是可以并用的,我们要记住,第一个,不是要全部做 ,第二个,做当中要理解经理与经理之间,只要目标容易一致,你可以设在同一个人身上。所以我觉得这部分呢,大家不要把它作为你们一个真实的挑战,重点我们应该放在一些规则上,而不是人员的设定上。
   问题3:无法量化实施后的一个绩效。很多人说我实施完了ITIL 却无法证明我的价值有多少,有人说 ITIL是为了省钱的,我们只知道ITIL花了很多钱;老板说今年给你投了200万,你就上了这个一个工具,你说这个多少钱啊,你哑然无语。那么这怎么办呢,我记得我们有个用户这样说过,他说可不可以你们开发一个ITIL的投资模型,也就是说,以后我们投资ITIL, 我们就能知道这个ITIL的回报有多大,我说模型很容易建,我今晚就给你建一个起来,但是你要做一件事情,之前是建模型我来做,你做另一件事情,你让别人来信任这个模型,你有什么办法没有呢;就像微软的PPC,如果没有在丰田被得到验证,你很难被世界得到通用。所以我觉得,我们没有必要去过于强调这一点,我们要想个问题,实施ITIL,首先目标是什么,如果你是为了实施ITIL而实施ITIL,那你放心你的投资回报率是算不出来的,你只有考虑到我的目标在哪里,然后当我实施完了以后,看一看我的目标与我实际的一个差距,并把结果指标分解为过程指标,这样才有可能算出一个真正的投资回报率,这是给大家的一个建议。
   问题4:缺乏专业的技术顾问和工具支持。我想,这个正在改变,包括网强在内,技术顾问的成熟,也是越来越强 ,每个企业,也有很多内部人员,我建议,这个方面大家可以走出来多学习学习,来共同提高。
 
2、V3时期新问题
   问题1:经实施了ITIL V2怎么向V3过度?这是很多人想问的一个问题,还是老话,为什么要过度,有过度必要的时候,去选择过度的一些流程,如果你真的是为了过度而过度,那么OK,V2继续做,把V3 的一些服务战略方面的需求管理、服务组合管理等等投入进来,来做好服务改进,我觉得没有必要为了过度而过度  我还是目标比较明确。
   问题2:对从业者提出更高的要求。这个挑战很大,目前这个应对方法,不是我一个人可以解决的,也不是某个理论可以解决的,以往你的IT管理人员,只需要了解IT的结构就OK了,但现在不是,你需要了解市场、需要了解业务、需要了解项目管理、需要了解方方面面的事情,所以这方面 ITILV3给我们一个更大的挑战,甚至你会发现你看ITIL方面的书,你看不懂,你得先看别的书,比如把投资学拿来看一看,这才把ITIL给看懂。所以他跟以前相比,要求更高一些了。
   问题3:业内成功案例的匮乏。这点我们网强也遇到这个挑战,但解决这个需要一点时间 也需要我们共同的努力,还有就是,工具支撑不住,在V2时期,也只对事件管理,问题管理支持的不错,到了可用性管理、容量管理啊也就是非常的虚了,服务战略更是比较遥远未来还有很多新的问题,有可能发生,比如随着ITIL V3的扩展,IT的焦点变的扑朔迷离了,你会发现很多理论体系都变的差不多,项目管理和服务管理和结构管理,都是非常类似,所以要求更高,另外对于管理的数量要求高于对你的技能素养,所以对很多技术出身的人挑战更高了,你原来再牛的技术,有可能已经不成为重点了,重点在你的管理技能上面了,这是未来的一个要求。
   问题4:与供应商的管理会成为一个重点。就是说我们越来越多的人会成为甲方,而把很多东西交给独立的乙方来操作,所以我们甲方需要一个更强的供应商管理,说白了就是你要对服务提供商,要有很多的了解。

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