“裁剪”应该是“适配”

    最近有机会检查比较多的QA 审核报告，发现一个很有趣的问题：“裁剪”在项目的使用。当项目进行裁剪时，一般就是把一个子过程删除不用。比如某些工件的评审，单元测试，等。裁剪的依据，就是得到领导或是EPG 的批准，而不是考虑这些裁剪是否可以满足项目目标或是如何影响目标的。其实大部分审核报告是连项目目标都不会提到的。正好相反，最大的原因，就是项目不愿意执行这个子过程。EPG 在无可奈何之下就批准了。有趣的地方，就是看那些报告，检查项有些就非常精细，如表格上的字段是否填写正确之类的。我们就对于项目是否符合这些细节要求非常关注，但是把整个子过程删除反而漫不经心。这表面上反映了QA 不了解规程条款的重要性，其实更反映了EPG 与领导对过程管理理念的误解与薄弱。

    “裁剪”这个概念，是实施CMM/CMMI 的时候引进的，公司以前没有。我们其实不很明白这个概念的道理。与“裁剪”同时引入的，还有一个在“组织培训策划”这个过程域里的“免培”的概念。这两个概念的意义非常接近。标准规程（包括组织培训策划）的定义是固定的。但是每一个项目或是每一个员工的情况都可能不一样。要求所有不同的项目与员工都按照同一个定义操作是不合理的，就是说是低效的，或是浪费的。如果规程定义越细，问题就越大。要避免这个问题，“裁剪”与“免培”就是在标准的固定要求里，提供一些更能符合项目与员工情况的灵活性与出路。

    但是我们的标准规程，基本上是用来控制员工的行为的。所以标准规程定义的非常细致。在制定标准规程的时候，很小考虑规程对项目效率的影响。这就是本来的公司的过程管理理念。所以我们定义好标准规程之后，就强制项目实施，并建立审核团队，监控项目实施标准规程的情况。如果执行不力，就用考核来惩罚项目或是员工。这就是本来的过程管理理念。从这样的理念出发，就觉得很多现代业界过程管理理念是时很难明白的，就不要说接受了。这些现代的管理理念支配着如CMMI ，6 Sigma, ISO, PMP, 等等模型。我们为着要得到认证，非实施这些模型不可，但其实是不明白其中的意义的。大部分的企业，都实施的非常形式，得不到期待的效果。

    如果要利用这些模型来提高项目效率，我们需要了解其中意义，并且改变我们的过程管理理念。最大的改变，就是规程的目的，在于提高项目的效率。如果我们接受这个概念，那么，我们就不会容许不了解流程如何影响项目效率的人来制定标准规程，我们就会要求QA 充分了解规程条款如何帮助项目提高效率，并且通过审核，查看项目是否通过正确实施规程提高与保证项目的效率。这个想法，就是说EPG 成员，都是项目里的高效人员。只有这样，定义出来的规程才可以帮助项目改进，提供规程的价值。一般的考虑，都觉得把项目最好的骨干抽调到EPG 是不可思议的，因为这会影响项目的效率。

    这个想法粗看起来是成立的。其实是非常短视的。试想一想。如果组织有100 个项目，抽调5 位骨干的影响不会很大。但是这5 位骨干利用他们的经验，制定出来高效的标准规程，组织里所有的100 个项目都可以提高效率。影响5 个项目，帮助95 个项目，这其实是一个回报非常高的投资。这个理念，只能从提高效率的角度才能了解。从控制行为的考虑是不可能看得到的。

    有一点跑题了。还是回到“裁剪”的讨论上面吧。就用我们了解的理念来看，我们也应该可以想象标准规程的不足之处。我们的标准规程定义的非常精细的。比如项目需要有四个阶段，三个里程碑。每一个阶段完结的里程碑，都需要有一个技术评审。每一个技术评审都要有指定的专家评审员参与。不同的阶段需要不同的专家参与。评审开始之前，需要确保检入条件，得到什么层的领导确认满足。评审后需要处理所有识别出来的问题，然后需要高层领导确认，才算是评审通过。老实讲，这个流程小说也需要一、两个星期。现在有一个项目，它的周期是1 年。另外一个项目的周期是三个月。周期长的项目，每个阶段大概是三个月。技术评审是两个星期，每个阶段还有两个本月干实在的活。评审是大概16% 额外的时间。周期短的项目呢，就是假设技术评审就只要1 个星期，每个阶段大概才3 个星期，额外的时间就是30% 。一看就知道未必值得。

    所以我们就想到“裁剪”：就让周期短的项目把其中一个里程碑裁掉吧。因为“裁剪”就是裁掉，是吧？其实这个的确是非常不合理的。我们要问，到底被裁掉的那个里程碑真的不需要评审么?

    另一个想法就是有好几个技术评审：一些比较正规的，要求严格一点的。一些比较灵活的，不严格要求确认键入等费时的步骤，尽量争取三天之内可以完成评审。不同周期与质量要求的项目，可以按需要选择适合的评审方法。这样的选择，才是“tailoring ”的原意。

    请留意，这里讨论的，不单是裁剪的形式，也有议素（issue ）的重要性。把一个里程碑裁掉，就代表这个里程碑可有可无，是不重要的。如果不重要，为什么要周期长的项目执行，而不要周期短的项目实施呢？这就使不顾规程的真正意义。我们应该知道，里程碑的保证是重要的。是一定需要的。但是我们可以按需要，改动评审的严格程度。因为评审的执行严格程度的重要程度明显地是比里程碑评审本身的重要性低的。规程定义的一个原则，就是不能让项目随意裁掉意义重大的步骤，但是可以调整步骤执行的严格程度。这才是“tailoring ”的原意。

    我很担心把“tailoring ”翻译为“裁剪”，让我们误解了这个词，所以妨碍了我们对过程管理理念的理解。所以我提议，我们把“tailoring ”翻译为“适配”。这样，大家都更能理解“tailoring ”就要让项目在标准规程中找到适合项目的规程，组配成一套连贯的步骤在项目里实施。这样形成的项目流程，体现在项目计划里，就是CMMI 里的“定义流程（defined process ）”。

    一般来说，“适配”最低限度有三个层次：第一个是选择生命周期。不同的项目，不同的产品，不同的技术，可能需要有不同的生命周期。选择一个适合项目的生命周期模型，就是第一个层次的“适配”。第二个层次，就是在有这个需要的子过程里，选择一个实施的方法。比如在正规评审与灵活简易评审之间的选择。又比如需求确认，项目可以选择ppt 显示会议，也可以用原形与客户沟通。这是第二个层次的“适配”。最底层的适配，在于调整执行子过程的参数。比如评审，可能容许3 到5 为评委。项目决定用4 位评委，这就使一个适配。

    可以看到，“tailoring ”是调整与选择，而不是裁掉，所以是“适配”，而不是“裁剪”。

    这样的理解，有一个附带的条件，就是标准规程的定义，是阶段与里程碑，以及其中的子过程都是必须的。但是每一个子过程都有不同的方法实施。这里恰恰就是一个非常强大的规程定义思路。因为如果我们发现一个高效的方法，我们就可以非常容易地把它记录下来，放在适用的子过程定义里，作为一个可以选用的方法。这样，有效经验就可以快速容易地在组织了推广，提高企业的过程效能。