企业的“加减法”

（本文写于2006年5月，那时刚刚担任公司的企业规划总监，协助一位副总裁来负责公司的整体战略和业务规划，写着篇文章的背景也是基于对公司业务的一些思考来写的，同时，也是为了配合即将在公司推广的“蓝海战略”，看如何在低成本和差异化之间找到平衡，通过“剔除、减少、增加、创造”这四步动作框架的方法使企业的找到新的价值曲线）

 

一直很佩服杰克・韦尔奇，不仅仅是因为在他20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌，这只是结果，最关键的是他做事情的一些理念和方法。对一个公司来讲，赢利模式、文化、核心技术…很多是不可去随意模仿的，因为每个公司的背景和境况不会完全一样。 但，理念和方法却是中性的，属于“工具”类，可以根据情况去使用和借鉴。

 

通用电气的成就和杰克・韦尔奇的不断地收购和出售产品线是分不开的，也就是说：根据情况去判断是“加”还是“减”。只要这条产品线做不到全球的前三名，他就会考虑出售，通用的“加减法”包括两层含意：

 

第一重： 决策的标准。 因为杰克・韦尔奇的目标是要成就一家全球最大的电气公司，如果通用下属的所有产品线在全球的市场占有率基本都在三甲之外，哪怕他拥有1000个甚至更多产品线，恐怕也没有办法达成他的目标。每个企业管理者在做决策时，需要一个标准，或者说， 需要一个理由，那么，这个理由是可以被公示、被认同、可量化的，而不是“拍脑袋”决定。朝令夕改似乎是很多管理者的通病，因为，他们在做决策时，很少去考虑做这件事的能说服自己、说服别人、说服员工的理由到底是什么。一个企业在做决策时，没有标准，将会使人无所适从，这就是为什么很多企业的战略无法量化的原因吧。

 

第二重：  资源的分配原则。对任何公司来说，资源永远是有限的，因此，只能将优势资源放到最有可能实现公司目标的产品线上。中国的企业有一个很大的特点，在产品线上就是喜欢“多元化”，认为这样可以降低公司风险，其实这也许不是最适合的选择，最直接的就是导致资源的平均分配，最后也许哪条产品线都业绩平平，　最后，　这家公司也只能是业绩平平了，　永远也不可能卓越。杰克・韦尔奇的做法是，将优势资源投入到已经是全球前三甲或者最有可能成为前三甲的产品线上，其它的没有盈利、没有潜力的产品线会被快速清除出去。  这就是通用电气分配资源的原则：按照“价值贡献”来分配有限的资源，而不是“大锅饭”。在中国，其实也有很多企业还在搞“大锅饭”，也许没多久就会被“连锅端”了吧。

 

通过对以上两重含义的分析，可以清楚地感觉到通用电气在企业管理上的“加减法”及运用“加减法”的方法，那就是有标准和有原则的。

 

就如一个人一样，企业做事情也需要标准和原则，不然就不成方圆。

 

前几日看〈蓝海战略〉，其中谈到寻找新的价值曲线的“四步动作框架”：剔除、减少、增加、创造。再对照通用电气的成功之路，更加佩服杰克・韦尔奇的这种决策能力，这正如中国文化中提到的“舍得”二字，字眼看似矛盾，道理却非常辩证。管理者在做企业的时候，经常在乎的是“得”，也就是说“加法”，希望得到过多的市场份额、希望扩张企业规模、希望增加产品线、希望自己的产品可以功能多样化到可以适用于所有的消费者…..。但很少去想过“舍”，也就是“减法”，减少一些毫无优势的产品线、减少甚至停止对行将入末的产品线的所有投入、减少产品的某些功能。

 

我去外地，经常会选择一个叫如家快捷的连锁酒店，这是一家将产品设计的“加减法”做得很好的酒店，这也许是她的入住率几乎全年都保持在90%的原因，她通过这种对其产品设计的“加减法”找到了自己的新的价值曲线，因而可以畅游蓝海。

昨天晚上收到我的一位同事的邮件，其中就提及到我们公司在联通市场的状况以及他个人的一些考虑，很欣喜地看到我们很多的同事都已经站在公司甚至是产业的高度来看问题了，有句话叫做: 眼界决定世界， 态度决定高度。这句话很对，因为，我们要让自己站在巨人的肩膀上，用超脱的心态来看问题，做事情。

 

对我而言，就更应该这样，不能老是从市场部经理的角度来做企业规划的工作，这就叫：没有位置感。