“反模式”带来的管理启示

“反模式”带来的管理启示

Jack zhai

 

反模式一词来源于软件开发管理。软件开发是管理“聪明”人的工作，其最终产品 --- 软件也似乎很神秘，人的思维是动态的，背景也千差万别，很难有两个人的思维是很接近的，更不用说一致了。在经历了无数失败、重来的经历后，人们逐渐发现把一些成功案例的管理经验介绍给大家，是个不错的选择 ( 人类的成功就在于善于总结经验，无论是成功的，还是失败的 ) 。

“我这么做是成功的，你做同样事情的时候起码是个参考”。有人把这些成功的案例进一步抽象，使之具有更广泛的代表意义，这就是软件开发领域中的“模式”，在管理学中也称作“样板”。由于模式不是模型，毕竟没有经过严格的逻辑证明，但善意的人们认为：成功人士走过的路，就应该是最佳的选择。在 IT 管理领域，它有个很新颖的名字 --- “最佳实践”，很多 IT 管理的标准称为最佳实践，因为这些管理标准往往就是成功的案例与经验。

模式也好，最佳实践也好，是经验就有一定的局限性，借鉴经验是正确的，然而有些人把它理解为必须严格遵守的规则与标准，就有些问题了。由于环境的改变，条件的不同，人经历的不同，过去可以成功的事情，现在有可能就有偏差，甚至结果是相反的。

软件开发领域的组织者也注意到这个问题， 1994 年举行的软件设计模式行业大会，一个新的名词开始流行 --- “反模式”。反模式是指那些开发中被重复采用、却发现总起反作用的模式，或者是大家曾经认为是 “最佳实践”的经典模式，随着技术的发展，思维的改变，成为了目前开发中的反面引导。

反模式的危害很大，有人给了一些 07 年大公司的统计数据：软件开发项目中大约 1/3 中途被取消， 6 个软件中有 5 个被认为是不成功的，未被取消的项目通常超出预算和计划时间的 2 倍以上。当然，这样的结果也不能都算是反模式惹的祸，但随着软件开发项目规模的扩大，开发管理上的问题已经成为软件开发是否成功的关键因素。

反模式形成的真正原因是人自身的懒惰与过度自信，默认了很多“正确”的东西，而忽视了结合具体的实际环境。人有懒惰的天性，尤其对自己过去“顺利操作”的事情就更加懒得去怀疑了。还有就是借鉴的问题，“最佳实践”不是数学定律，也不可能是放之四海皆准的经典；不同文化、不同社会背景的人对同样的管理规则会有不同的理解，加上项目时间紧、人自身的懒惰等因素，计划与预期的差距就越来越大。

对反模式的描述与模式描述有一个明显的变化，就是有一个重构方案，也就是解决该问题的建议，同样这也是“最佳实践”，在实施的过程中同样需要与自己的环境相结合。

 

我这里摘取了几个常见的反模式，是项目管理中普遍存在的，主要理解这种反模式的症状，对项目管理工作也许有借鉴意义。

1、 金锤子(Gold Hammer) 反模式：

一些软件开发团队使惯了某些开发工具，或习惯了采用一种开发思路，或采用某种特定供应商的产品方面有了很高的能力，足够的经验，就不愿意尝试其他新的工具、新的思路、新的解决方案。所谓金锤子就是“一招鲜，吃遍天”，人都有懒惰心理，在轻车熟路的模式下，很多工作要轻松的多，创新总是很辛苦的。

这样的企业很常见，自己认为在一个领域很优秀，可以高枕无忧，却发现一夜春梦，自己已经落伍，没有忧患意识，不思创新，过去开创基业的热情也随着“成功”的到来烟消云散。一个团队没有尝试新途径的思维活力，就趋于老化，失去青春；一个企业没有挑战自我的斗志，等待他的就是逐渐衰落。这一点在软件领域非常明显，是因为软件发展的速度是传统行业的几倍、几十倍。

在目前企业经营职业化 ( 经营与所有权分离 ) 的背景下，企业管理层为保持自己的高收入，明为降低企业风险，实际是怕自己的利益受损，企业创新的意识已经大大减弱。当下世界蔓延的金融危机，我们发现很多企业的高管不仅没有为企业的困境忧虑，反而保持一贯的奢华享受，即使企业倒闭了，换个地方还是可以做高管，而真正付出惨痛代价的，是那些中、下层的员工，是他们用自己的身家在为那些“企业金锤子”买单。

2、 “病态管理”反模式：

学名叫委员会设计 (Design by Committee) 。复杂的软件设计常常是复杂决策过程的产物，最终表现为过多的功能与变化，而又缺乏规范、相互约束太多，以致最终无法实现。其典型的特征是：负责项目各种决策的委员会，虽然天天文山会海，却如同闲谈家常，很少接触实质性问题，每个委员都“充分”表达“个人”的意见，考虑这个、影响那个，最后失去了项目的目标，尤其是失去了宝贵的时间。该模式最大特点是：每次会议，大家顺序发言，“单线程”讨论，大部分人在大部分时间内是空闲等待状态。他们的工作就是开会，而不是会议需要的结论。

之所以叫它“病态管理”，是因为项目管理团队没有主次，好象是为了研究讨论，而不是为了实现用户的需求，没有人对项目的目标负责，每个人都只关心自己领域的利益，没有全局的考虑。充分讨论是避免失误，最后还需当机立断推进项目进展，“民主还要集中”，否则真成了“原始公社”。集体决策是企业避免风险的有效方法之一，但低效的管理团队大部分时间是“原地踏步”。

“病态管理”反模式中的会议问题是很多企业中最见的，会议效率低下也常常是一个企业走向没落的开始，因为创业期的“大刀阔斧”、“众志成城”条件下是不看到这种会议记录的。

3、 成功恐惧症 (Fear of Success) 反模式：

当成功已经触手可及的时候，人常会强迫性地担心各种可能会出错的事情，对专业能力的不安全感常常出现；在一些会议或交流中，担忧和不安会占据某些人的思维，常常导致采取一些非理智的行动来解决这些顾虑，“保证”成功的到来。

企业中成功恐惧证与企业内部的项目管理体制有关：

Ø  很多项目组是各部门抽调的，临时组织的团队，在经历了磨合、了解、信任的“共同生活”后，人自然产生了感情，可能比自己原来集体的感觉还好，并从心里希望“留住”这种经过努力得来的和谐，担心项目成功后，大家分散而失去这个集体，再重新进入新团队去磨合，人在潜意识中不希望这种组织“分手”，甚至想一切办法延长项目，让团队继续存在。

Ø  很多企业对个人绩效考核，是项目业绩考核，你所在的项目越重要，你对公司的“贡献”也是最大的，资源、待遇都是最好的；项目结束了，你也可能没有下一个项目可以马上进入，成了“空白”状态，旧日的“荣耀”成了过去，员工对未来有种莫名的恐惧，影响项目的最后冲刺。

在一些考核机制不明确，老板又喜欢发散思维，喜欢“突击解决问题”的企业，员工的成功恐惧证都很突出，严重的会导致项目最终功亏一篑。

很多国外的管理者很注重员工的身心状态，“快乐工作，快乐生活”，与我们所说的“解除员工的一切后顾之忧”都可以有效解决这种恐惧，但在市场竞争压力大、重业绩结果考核、轻管理过程的现实条件下，想要快乐工作常常成为一种奢望。