软件企业的人才培训问题

每个企业都是由多条业务线组成的，在每一条业务线上会有若干个岗位，每个岗位上有若干个员工。我们还以软件企业为例，国内软件项目是一条业务线，对日外包是另一条业务线。在国内业务线上有项目经理、需求分析师、系统架构师、软件开发工程师、测试工程师等岗位。在对日外包业务线上有项目担当（项目经理）、软件设计师、软件开发工程师、测试工程师等岗位。这里，我们发现两条业务线上有一些岗位名称是一样，但因为是不同的业务线，这些看似相同的岗位，其实际的要求是不一样的，工作的方式方法也有差异，所以还是要看作两个岗位。比如测试工程师，在对日外包项目的测试工程师，要求能读懂设计，按照设计要求对程序进行测试；而国内项目的测试工程师，则要求熟悉业务需求，按照业务逻辑进行测试。

每一个岗位都有自己资格要求，即任职资格。员工没有掌握这个资格，就无法胜任这个岗位。这些资格，我们不能简单的理解为一张证书，比如 ORACLE DBA 证书什么的，这些都是虚的，真正的资格就是，给你一个任务，你不借助于他人的帮助就能完成的能力。比如对软件开发人员，要求按照设计文档完成一个查询页面的开发，如果没有这个能力，那么这个员工就不能胜任软件开发的岗位。对于没有拥有这些资格的员工，企业就需要给他们做培训，让他们达到任职要求。

对于没有这种岗位培训的企业，是一个怎样的做法呢，我们还拿软件企业为例，这样的企业会做出如下的安排：一个有任职资格的员工（ group leader ）再配上一个或两个没有这样能力的员工组成一个小组，共同完成一大块任务。这样会出现一个什么样的情景呢？白天正常工作时间内，这个小组长 (group leader) 一会儿被这个组员请去解决问题，一会儿又被另一个组员请去解决问题，这屁股鲜有坐稳的时候，等到下班的时候，发现给自己安排的工作还没有完成，晚上或早上还要开例会向大组长汇报工作的进度。这下惨了，只好加班了。这进度就很难保证了，而且大家工作也非常辛苦。组长不帮这些组员可以不可以，这就更惨，组员不会呀，任务就积压下来，最后还得组长一个人扛。这实际上是师父带徒弟的做法，但师父却没有师父的名份，徒弟也没有孝敬师父的义务，所以这教法也就是得过且过，一切看徒弟的造化和悟性了。悟性好，勤奋一点的，可能能出来，将来也可以做一个小组长，差一点的，也就是混天了。这公司的效率怎么能提高？

有岗位培训的且有任职考核的，情况会大不一样，每一个组员都能胜任自己的工作，组长不用花太多的心思放在组员上，而主要的精力放在自己的工作上，时间和质量都有了保障，而且不用那么加班，每天都能保持一个好的状态。这样即使这个组没有原来那个组大，工作效率却可能更高。对公司来说，成本降低了，效率提高了，公司就有前途了。

通过上面的分析，我们看到岗位培训和任职考核对一个企业来说是多么的重要。对一个软件企业来说，岗位有很多，而且岗位的要求也在不断的变化中，这对岗位的培训造成很多的困难，那么对一个企业来说，岗位培训和任职考核有没有可能实现呢？又如何实现呢？咱们下回分解。

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