职业发展规划
MPS员工职业发展规划体系起源于Microsoft，并运用于A公司。这套体系为所有员工提供了清晰的职业发展规划，每一个人都可以在这套体系中找到自己相对应的角色。我曾经在这种制度下经历了一年的实施，了解了这种制度的优点，以及在这一年实施中的问题。
MPS中的M即Manager（管理人员），P即Professional（专业人员），S即Standard（标准型人员）。
A公司引进这套体系，做了如下介绍：
1、每一个人都有一个级别，这个级别和薪水是相对应的；
2、M1相当于P3，或相当于S4，同一个级别的薪水在一定的范围内分布，但不是绝对的；
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P（如P4）或者S（如S5）；项目管理则有P系列来管理；
4、半年或者一年评定一次；
从以上框架来看，这套体系确实对以前混乱的员工职业规划提供了一套清晰的道路，但是也出现了如下问题：
1、很多人认为将人分为三六九等，是对尊严的损伤；
2、级别之间界限模糊，几乎所有的人都不清楚上一个级别是什么样子的，至少包括我以上的两级的管理层都不清楚，造成努力方向的迷茫，每一个人都不清楚我应该向谁学习；
3、级别保密制度，这个是由薪金保密制度延伸出来的，造成的后果同2，我不知道谁是我这个发展线的专家，我可以正大光明地向谁请教问题、学习、或者寻求帮助；另一方面也让大家觉得评定工作是一个暗箱操作，每一个人评定的时候都在问：为什么我不够这个级别？那告诉我谁是这个级别？我要看看他哪里比我强！
为此，我在这个框架上做了一些改良，制定出一个比较完善的MPS员工职业发展规划体系。
1、每一个人都有一个级别，这个级别和薪水是相对应的；而级别与个人的能力相对应；
2、M1相当于P3，或相当于S4，同一个级别的薪水在一定的范围内分布，但不是绝对的；
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P（如P4）或者S（如S5）；项目管理则有P系列来管理；
4、每个部门都对应一个P或者S；
5、半年评定或者复核一次；
6、并非M系列才算晋升，P系列、S系列和M系列一样重要，也是晋升，有公开的晋升令；（针对问题1，因为传统观念只认为做了M系列的经理才算晋升，当员工级别大于等于P4或者S5的时候，挂专家职衔）
7、每一个级别都有详细的能力清单，清单具有量化和可操作性，同系列的不同级别之间界限清楚；（针对问题2）
8、希望员工发展哪方面的能力，则可以加入到能力清单中；（比如，希望大家多交流，则把培训的条目加到这个游戏规则中，当然这个游戏规则并非万宝箱，什么都让它容纳。有了能力清单，就无所谓保密了。）
9、修订原则：员工对上一个级别的能力清单提出异议，可以向自己的M反映，M认同这一个异议，反馈给公司管理层，公司管理层至少向3个这一级别的员工了解意见，再根据实际情况做出决策。当然，如果管理层在没有员工提出异议的情况下，发现这个规则不适用，当然也可以修改，原则就是眼高手低。
这里我简单说明一下P系列的能力清单的一些框架性原则（草稿版）：
1、P1：符合招聘的要求，能力达到合格；
a、Java工程师当然要熟练掌握Java开发；php工程师当然要熟练掌握php开发；系统工程师当然要会Linux操作系统的维护；
b、因为我们的系统是在Linux上，所有的工程师当然要掌握Linux；
c、因为我们的系统是在MySQL上，所有的工程师当然要掌握MySQL；（以上三点还要可操作化）
d、能在3个项目中担任开发角色并合格，在项目经理的带领下完成相应模块的开发；
e、能做2次以上P1级别的技术交流培训；
2、P2：小型项目经理
a、胜任小型项目（项目组成员在8人以上，其中技术人员不低于5人，项目时间周期在1个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成3个小型项目；
c、能做2次以上P2级别的技术交流培训；
3、P3：中型项目经理
a、胜任中型项目（项目组成员在15人以上，其中技术人员不低于10人，项目时间周期在3个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成2个中型项目；
c、或者具有独立开发一套中型系统（单台服务器PV支撑量至少为40万，总PV支撑量至少在100万）的能力；
d、能做2次以上P3级别的技术交流培训；
4、P4：大型项目经理——这一个级别开始可以称为“技术专家”
a、胜任大型项目（项目组成员在25人以上，其中技术人员不低于15人，项目时间周期在5个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成1个大型项目；
c、或者具有独立开发一套大型系统（单台服务器PV支撑量至少为60万，总PV支撑量至少在300万）的能力；
d、能做2次以上P4级别的技术交流培训；
5、P5：在业内具有一定的国内影响力（具体细则等有了P4后再和管理层共同制定也可以）
6、P6：在业内具有著名的国内影响力（具体细则等有了P5后再和管理层共同制定也可以）
7、P7：在业内具有一定的国际影响力（具体细则等有了P6后再和管理层共同制定也可以）
8、P8：在业内具有著名的国际影响力（具体细则等有了P7后再和管理层共同制定也可以）
体系框架目前是这样，但并非一成不变的。马老师有一句话很对：“我们永远不变的就是变化。”只要大家掌握这样的一个原则就可以。至于M、S系列，可以参照我这样的能力标准，结合不同系列的级别转换，也可以制定出来。当然，如果一个专业系列比如财务，和工程的P根本不是一码事，也需要相对应的职业发展系列能力清单出来；产品设计专家同样如此。
转自博客：http://syvin.blog.china.alibaba.com/
MPS中的M即Manager（管理人员），P即Professional（专业人员），S即Standard（标准型人员）。
A公司引进这套体系，做了如下介绍：
1、每一个人都有一个级别，这个级别和薪水是相对应的；
2、M1相当于P3，或相当于S4，同一个级别的薪水在一定的范围内分布，但不是绝对的；
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P（如P4）或者S（如S5）；项目管理则有P系列来管理；
4、半年或者一年评定一次；
从以上框架来看，这套体系确实对以前混乱的员工职业规划提供了一套清晰的道路，但是也出现了如下问题：
1、很多人认为将人分为三六九等，是对尊严的损伤；
2、级别之间界限模糊，几乎所有的人都不清楚上一个级别是什么样子的，至少包括我以上的两级的管理层都不清楚，造成努力方向的迷茫，每一个人都不清楚我应该向谁学习；
3、级别保密制度，这个是由薪金保密制度延伸出来的，造成的后果同2，我不知道谁是我这个发展线的专家，我可以正大光明地向谁请教问题、学习、或者寻求帮助；另一方面也让大家觉得评定工作是一个暗箱操作，每一个人评定的时候都在问：为什么我不够这个级别？那告诉我谁是这个级别？我要看看他哪里比我强！
为此，我在这个框架上做了一些改良，制定出一个比较完善的MPS员工职业发展规划体系。
1、每一个人都有一个级别，这个级别和薪水是相对应的；而级别与个人的能力相对应；
2、M1相当于P3，或相当于S4，同一个级别的薪水在一定的范围内分布，但不是绝对的；
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P（如P4）或者S（如S5）；项目管理则有P系列来管理；
4、每个部门都对应一个P或者S；
5、半年评定或者复核一次；
6、并非M系列才算晋升，P系列、S系列和M系列一样重要，也是晋升，有公开的晋升令；（针对问题1，因为传统观念只认为做了M系列的经理才算晋升，当员工级别大于等于P4或者S5的时候，挂专家职衔）
7、每一个级别都有详细的能力清单，清单具有量化和可操作性，同系列的不同级别之间界限清楚；（针对问题2）
8、希望员工发展哪方面的能力，则可以加入到能力清单中；（比如，希望大家多交流，则把培训的条目加到这个游戏规则中，当然这个游戏规则并非万宝箱，什么都让它容纳。有了能力清单，就无所谓保密了。）
9、修订原则：员工对上一个级别的能力清单提出异议，可以向自己的M反映，M认同这一个异议，反馈给公司管理层，公司管理层至少向3个这一级别的员工了解意见，再根据实际情况做出决策。当然，如果管理层在没有员工提出异议的情况下，发现这个规则不适用，当然也可以修改，原则就是眼高手低。
这里我简单说明一下P系列的能力清单的一些框架性原则（草稿版）：
1、P1：符合招聘的要求，能力达到合格；
a、Java工程师当然要熟练掌握Java开发；php工程师当然要熟练掌握php开发；系统工程师当然要会Linux操作系统的维护；
b、因为我们的系统是在Linux上，所有的工程师当然要掌握Linux；
c、因为我们的系统是在MySQL上，所有的工程师当然要掌握MySQL；（以上三点还要可操作化）
d、能在3个项目中担任开发角色并合格，在项目经理的带领下完成相应模块的开发；
e、能做2次以上P1级别的技术交流培训；
2、P2：小型项目经理
a、胜任小型项目（项目组成员在8人以上，其中技术人员不低于5人，项目时间周期在1个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成3个小型项目；
c、能做2次以上P2级别的技术交流培训；
3、P3：中型项目经理
a、胜任中型项目（项目组成员在15人以上，其中技术人员不低于10人，项目时间周期在3个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成2个中型项目；
c、或者具有独立开发一套中型系统（单台服务器PV支撑量至少为40万，总PV支撑量至少在100万）的能力；
d、能做2次以上P3级别的技术交流培训；
4、P4：大型项目经理——这一个级别开始可以称为“技术专家”
a、胜任大型项目（项目组成员在25人以上，其中技术人员不低于15人，项目时间周期在5个月以上）的项目经理；
b、能在现有系统框架下带领项目组完成1个大型项目；
c、或者具有独立开发一套大型系统（单台服务器PV支撑量至少为60万，总PV支撑量至少在300万）的能力；
d、能做2次以上P4级别的技术交流培训；
5、P5：在业内具有一定的国内影响力（具体细则等有了P4后再和管理层共同制定也可以）
6、P6：在业内具有著名的国内影响力（具体细则等有了P5后再和管理层共同制定也可以）
7、P7：在业内具有一定的国际影响力（具体细则等有了P6后再和管理层共同制定也可以）
8、P8：在业内具有著名的国际影响力（具体细则等有了P7后再和管理层共同制定也可以）
体系框架目前是这样，但并非一成不变的。马老师有一句话很对：“我们永远不变的就是变化。”只要大家掌握这样的一个原则就可以。至于M、S系列，可以参照我这样的能力标准，结合不同系列的级别转换，也可以制定出来。当然，如果一个专业系列比如财务，和工程的P根本不是一码事，也需要相对应的职业发展系列能力清单出来；产品设计专家同样如此。
转自博客：http://syvin.blog.china.alibaba.com/