CIO在人际沟通中最容易犯下的十宗罪

CIO在人际沟通中最容易犯下的十宗罪(1)

导读：再优秀的CIO也会偶尔出现交流失误，这种交流失误会阻碍CIO们有效地开展工作，不利于与下属或其它管理人员建立良好的协作关系，North Star财务公司前SVP和CIO Craig Blad正在寻找CIO的接任者，他说如果一.....

多年来，CIO们一直处于除了业务和IT相关的语言外，就不知道说什么话，给人印象刻板，但使用一些沟通技巧后，许多CIO证明他们自己无论是在会议上，还是在网络上，都还是很有说服力，很有魅力的。
的确，再优秀的CIO也会偶尔出现交流失误，这种交流失误会阻碍CIO们有效地开展工作，不利于与下属或其它管理人员建立良好的协作关系，North Star财务公司前SVP和CIO Craig Blad正在寻找CIO的接任者，他说如果一名CIO和其它管理人员之间除了行话外，就没有共同语言了，或者他不能阐述一个项目的商业价值的话，这样的人永远不能成为我的继任者。
在某些情况下，沟通失误可能会对CIO的声誉和事业导致严重的打击，因为他们说的话如果是负面或错误的，其影响会被放大无数倍。
曾经干过IT顾问，CIO和CTO的Peter Kretzman说：“当你把事情搞砸时，你的光辉形象会立即毁于一旦，当你习惯于行话或天马行空的废话后，不仅让人怀疑你的能力，还会损害你的事业和你的部门利益，上级可能会想‘我们需要的是能与我们沟通，让我们知道真正是怎么回事的人’”。
下面是CIO们最容易犯的10个沟通错误，多了解一下，以便你可以在工作中尽量避免犯同样的错误。
1、尽说行话
与非IT同仁交流时，使用过量的专业术语是所有IT人员，包括CIO在内最易犯的一个毛病，他们可能不知道对方已经听得一头雾水，自己却还滔滔不绝，前CIO杂志主编，现Lundberg媒体的沟通顾问总裁Abbie Lundberg说：“技术人员与人交流时，容易将对方也想象成与自己一样的专业人士，CIO更应该意识到这一点”。
2、在不恰当的地方抱怨技术问题
哈佛商学院CIO Stephen Laster仍然记得他刚升为CIO时，在一次公司会议上，当他用非常专业的IT术语介绍他的团队正在深入到数据中心，解决几个棘手的技术问题时，大家都傻眼了，本来Laster是想让大家绷紧神经努力工作，结果反倒将自己的问题暴露出来了。
会后Laster的老板找到他，向他解释了如果将同事的思维带入了IT，并且是些棘手的问题，只会让他们感到不安，也会降低IT部门在他们心中的信任度，Laster还记得老板当时曾说：“你不应该将属于你的问题说给我们听，如果你非要说给我们听，也应该换一种说法，至少要让我们能听懂，也许我们才能帮上你的忙”。

3、说话象销售主管
有业务背景的管理人员晋升成CIO后，他们往往会把新入IT人员当销售人员使，因此会用训练销售人员的方法提振技术人员的精神，但很多IT人员却不吃这一套。
“CTO/CIO视角”站长Kretzman说：“如果我也这样训练我的团队成员，我一定会被嘲笑，我敢肯定当他们结束提振士气的晨会后，一定会翻白眼。因此CIO应该尊重倾听对象的职业，不宜用客套，古板，训斥的方式交流”。
4、鲁莽
F-U-C-K这四个字母组成的单词可以在球场上说，可以在酒吧里说，但绝不能在办公室说，如果你真的有那么愚蠢，只会遭受被解雇的命运，Kretzman说他就真正遇到过这样的人。
那时他还是一家公司的CTO，当时那家公司的CIO是一个年青小伙，在一次会议上，Kretzman还有其它六名项目经理都在场，那名IT主管当着大家的面说：“你们现在需要做的是上楼去，告诉那些业务人员，去他妈的，让他们去死吧！”。
Kretzman说：“9天后，那个家伙就因为他的鲁莽言行被开除了”。
5、不善于问问题
Lundberg说：“聪明的CIO通常很会问问题，也善于倾听别人的回答”。
问精明的问题对CIO开展工作有很多好处，既可以诱探出关键的信息，又可以增强与同仁之间的关系，Lundberg补充道：“IT业内的人员很少这么做的一个原因是，他们觉得所问对象可能无法回答自己的问题”。
6、将自己的想法强加给别人
CIO往往都很自信，特别是自己擅长的技术领域，因此也很容易将自己的想法强加给他人，很多时候根本不征求人家的意见就做了决定，他们认为“我是CIO，我知道怎么做是最好的”，他们不知道其他人的意见也很重要。
哈佛商学院的Laster说他就犯过这样的错误，当时IT部门正在考虑一个大型平台的架构，Laster知道他的方法是正确的，因此他没有通知团队成员就定了方案，但因漏掉一个重要的功能而耽误了几个月时间，最后不得不回到起点重新设计，通过这次教训，Laster也学到了协同工作的重要性，也懂得了某些时候“为什么”比“怎么”更重要。
7、借技术原因恐吓对方
在解释为什么一定要使用某种技术时，部分CIO常会夸大功效，并简化理由，忽悠不懂技术的管理层，例如，为了获得采购新设备的款项，有些CIO可能会这样说“我们很快就会崩溃了，除非我们明天就采购10台新服务器！”
但这种方法不一定凑效，老板可能会觉得把他当顾客在推销商品，Kretzman建议最好不要说出带有恐吓性质的话，如果必需，最好是在会议上提出，并且提供至少3种可选方案，详细描述每种方案的优缺点，重点在财务影响，业务影响和客户影响三方面阐述。
8、过度依赖于事实
虽然事实对于IT投资简报的确很重要，但CIO不应该过度依赖于事实，如果CIO在公司中的声誉没有其它领导层好，事实描述太多往往会适得其反。Lundberg说：“CIO应该象讲故事一样先吸引大家的注意力和兴趣，从根本上说，CIO想要改变其他人的想法，也是一种推销行为，如果事实描述冗长，被反问的几率会很高，无疑会给自己带来更多的麻烦”。
9、不能充分阐述IT的价值
每个CIO都清楚自己有义务用商业术语解释IT的价值，但有时有些特殊的商业术语是难以表达的。
Lundberg说：“大多数时候，当CIO与其它管理层讨论技术时，很难说清楚IT的最终价值”。
例如，他们可能会说：“我们可以获得特殊的洞察力，因为我们部署的商业智能工具能够提供这些信息”。
Lundberg补充道：“CIO需要做进一步的解释，解释这个特殊的洞察力将会给业务带来哪些不同，例如究竟是能给公司带来更多的销售机会，还是能提高客户服务满意度”。
10、用PPT给观众催眠
Lundberg悲哀地说：“人们使用PPT的水平很糟糕，每张PPT都充满了大量的信息，怎能不让人昏昏欲睡，好的PPT应该简洁明了，要给听众思考的时间”。
Lundberg建议CIO考虑PPT是否是最有效的交流方法，应该寻找比PPT更有效的沟通方式，如一个实例演示就比好多PPT管用。

 

10 Communication Mistakes CIOs Still Make

CIO — For years, CIOs have been fighting the stereotype that they're weak communicators, unable to speak the language of business or relate to anyone outside of IT. But by using practiced communication skills, many CIOs are proving how convincing, credible and captivating they can be—in the boardroom and on the Web. (For evidence, check out blogs by British Telecom's (BT) JP Rangaswami, Beth Israel Deaconness Medical Center CIO John Halamka and Mike Schaffner, the director of IT for Cameron International's valves and measurement group.)

Indeed, CIOs' communication skills—their ability to negotiate, build consensus, engage stakeholders and make business cases—have improved dramatically since the days they were in charge of data processing. Yet they still slip up occasionally, lapsing into acronym soup or erring on the side of hyperbole to sell an IT investment.

Such communication mistakes can impede CIOs' effectiveness on the job or hinder their relationships with staff and other functional executives. Craig Blad, a former SVP and CIO of North Star Financial who's currently seeking a new CIO role, says poor or jargon-filled communication creates misunderstandings between CIOs and fellow executives. If a CIO can't speak to the business value of a project, he says, it will never get approval.

In some cases, communication blunders can do serious damage to a CIO's reputation and career, since they reinforce those negative, geeky stereotypes about CIOs.

"Every time you screw up, you come off as less polished and less prepared," says Peter Kretzman, an IT consultant and former CIO and CTO. "When you descend into jargon or 'the-sky-is-falling,' you come across as not as capable, and that does damage to your career and to your department. It makes management think, 'We need to get someone in here who can talk to us and let us know what's really going on.'"

Here are 10 communication mistakes common among CIOs. Be aware of them so that you can avoid making them.

1. They speak in jargon.

Using technical jargon when speaking to coworkers outside of IT is the most obvious and most common mistake IT professionals at all levels make. The use of jargon is an example of a broader communication mistake IT leaders make: not being aware of where their knowledge ends and where the knowledge of the person they're trying to communicate with begins, says Abbie Lundberg, president of communications consultancy Lundberg Media and former editor-in-chief of CIO magazine.

"It's easy for people with specialized knowledge, like technologists, to communicate in a way that assumes an insider's understanding," she says. "Technologists in particular need to be very, very conscious of this."

2. They complain about technical problems.

Stephen Laster, CIO of Harvard Business School, remembers a talking-to he got from one of his bosses early on in his leadership career. He had just come from a meeting where he carried on before his peers about the technical problems his team was having inside a data center and how they were working so diligently to resolve them.

"All my peers were hearing was some foreign language," says Laster. "I was bringing them too deeply inside my organization. What they gleaned [from the meeting] was 'Stephen's really got a lot of problems.' The best I could do in that conversation was make them nervous."

Laster says his boss approached him after the meeting and explained to him that bringing his peers outside of IT into the nuts and bolts of IT's challenges only worried them and made them question their confidence in him. "It's not that you shouldn't bring your problems to us," Laster recalls his boss telling him, "but you should do it in a language we understand with a set of questions and alternatives we can help collaborate on." 

3. They speak like sales people.

Kretzman, who also authors the blog, CIO/CTO Perspectives, has seen executives with business backgrounds who move into IT leadership positions and address their new IT staffs as if they were sales people. They take a boosterish, let's go get 'em approach to rallying their new staffs, which falls flat, he says, because technical people aren't motivated that way.

"If I talked like that to my team, I would be met with derision, people leaving [the meeting], rolling their eyes, tuning out, or opening their laptops and BlackBerrys," says Kretzman. "You have to speak to people in their own way."

4. They drop the F-bomb.

Four-letter words may make you sound tough on the field, in a bar or in the 'hood, but in the office, using them makes you look like, well, an ass. It can also get you fired. Kretzman has seen it happen.

He recalls one of his first meetings as CTO of a company that had never previously had a CTO. The individual then running IT for the organization was a "young kid" who Kretzman says had risen up the technical ranks. In a meeting with Kretzman and about six other project managers, the young IT director told Kretzman and the project managers, "What you need to do is go upstairs to the business and tell them to go f*&$ themselves," remembers Kretzman, who says this kind of talk was typical of the young Turk.

Adds Kretzman: "That person left nine days later as a result of [people's] reactions to his behavior."

5. They fail to ask questions.

"Great CIOs ask meaningful questions and really listen to the answers," says Lundberg.

Asking astute questions is critical to the CIO's job for three reasons. It elicits critical information and insights, engages the CIO's audience and helps them build relationships with their peers, she says.

"The reason a lot of people in IT don't do this," adds Lundberg, "is because they're afraid to look like they don't already have the answers."

6. They impose their brilliant ideas on everyone without building buy-in.

CIOs are confident in their ideas on the best technologies to implement and the best ways to implement them—and for good reason: Most have the domain expertise and battle scars to back them up.

But sometimes they're so confident in their ideas that they ram them down everyone's throats, from their staff to their executive-level peers, without building consensus. They think, 'I'm the CIO; I know best,' without realizing how important it is for people to feel they're part of the solution.

Harvard Business School CIO Laster says he made this mistake when his IT department was considering a large platform implementation and the architectural strategy to support it. Laster knew his approach was the right approach so he forged ahead with it without giving his team the time to get on board with his approach.

The result: "We lost a couple of months in the process because I didn't create the buy-in I should have early on," he says. "We backtracked and revisited why we were doing the work, and the project ended up well. The lesson learned is that collaboratively getting to the 'why' is in many cases more important than the 'what.'" 

7. They use scare tactics to sell ideas.

When trying to explain why certain technology investments need to be made, some CIOs err on the side of hyperbole and oversimplification to make their points clear to business executives who don't understand IT, says Kretzman. For example, to get funding for new hardware, some IT executives might say something like, "We're going to get killed unless we buy 10 new servers tomorrow!"

The problem with this exaggerated approach, Kretzman says, is that it raises businesspeople's hackles and makes them feel like IT is selling them a bill of goods. Instead of going to a business meeting with one technical solution in mind, Kretzman advises IT professionals to present a few potential solutions, with their pros and cons, to the business. He also recommends focusing on the facts that matter most to the business: the financial impact, business impact and customer impact.

"Bring businesspeople into the decision so they can evaluate the trade-offs," he says.

8. They over-rely on facts.

While facts are critical to any IT investment presentation, CIOs shouldn't over-rely on them, says Lundberg. CIOs who don't have as much credibility as other executives inside their companies will often fall back on fact-based, analytical presentations when they're making a business case for an IT investment, she says. That's a mistake, she adds, because moving people to action requires an emotional connection.

"What they really need to do," advises Lundberg, "is tell a story and capture the imagination of the people they're trying to convince. Fundamentally, any time we're trying to move someone's opinion, it's a kind of selling. That's something that CIOs who have come up through technology might have more trouble with."

9. They don't adequately explain IT value.

Every CIO knows that her duty is to explain the value of IT in business terms, but sometimes those specific business terms are hard to articulate.

"A lot of times when CIOs and some of their peers at the executive level talk about their technology, they're just a step removed from what the ultimate value is," says Lundberg.

For example, they may say, "We're able to gain this particular insight because we have these business intelligence tools that let us get at this information," Lundberg says. But, she adds, they need to take that explanation one step further and explain how that insight will make a difference to the business: This is how it will help the company sell more products or serve its customers better.

10. They put audiences to sleep with PowerPoint.

"People use PowerPoint so badly," laments Lundberg. Too many slide decks are filled with bullet point after bullet point and present too much information, she says. Effective PowerPoint presentations focus an audience around what the presenter wants them to consider or learn.

Lundberg advises CIOs to consider whether PowerPoint is the most effective way to communicate their message, or if they should find another way to deliver it. For example, she says, "A dramatic demonstration of something (e.g., how a new customer service system works) is way more powerful than a deck full of bullet points."